以“收入统一”理念深入推进企业转型发展(2)

三是，公客渠道营销能力偏弱。公客渠道主要有社区经理、外包代理、营业厅组成。如果按人均收入形成量来衡量，去掉营业厅非主动营销部分，公客渠道低于大商客渠道。这从营销积分排行就可以看出来，也就是说，实际上是其他员工（包括后端、管控）在帮助公客渠道发展业务；甚至，会出现业务外包代理与员工相结合的尴尬营销现象。这主要是渠道自身的主动营销不够和营销外包代理的不力引起。

四是，“收入统一”理念在后端尚不能很好体现。企业转型和发展不能最大限度的传递给后端员工。没能将服务时限、时效及质量落实到“收入统一”的绩效制度中来。

上面几个问题的剖析过程中可以看出，问题发生在员工身上，原因却是管理问题。考核方法的解读，工资额度的设置，促销费的发放，渠道间的协调，我们确实没有及时有效的解决发生的问题和完善制度。

企业发展中必然有管理问题，这也是管理者存在的理由。管理就是要通过企业收入的发展从理念上、制度上实现对员工个人收入的关心；反之，亦然；从而来引导员工，实现共同发展。

第三、深度推进“收入统一”制度的几点措施

针对“收入统一”制度执行过程中出现的这样那样的问题，如何去解决，才能使"收入统一"理念真正成为企业发展的原动力，真正实现员工与企业共同发展？经过调研分析，我们认为有以下措施可以实施。

1、把“收入统一”的绩效精神，向客户经理进一步讲深讲透。存量保有的重要性，如何尽早地获取增量，增量与年度目标的关系等等概念，必须要明白无误地传递给他们，不能回避，不能掩盖矛盾。绩效目标制定后，定期的绩效沟通是管理的一项重要内容。

2、由于历史原因，客户划分在客户的收入结构、行业组成、高低端结合等诸方面确实存在一定问题；我们出于营销贯性，需要保持一定稳定，但更需要完善。对客户经理经营很好的客户应给以保持，对收入下降客户、竞争客户和新客户，坚决执行竞争认领的制度，打破城区乡镇区别、大商客区别、岗位级别区别，在个人收入绩效中充分体现价值，高创收、高回报，当然也要承担一定风险。同时，在公客渠道中也同样可以实施发展与收入任务竞争认领的制度。

3、完善IT支撑系统，不唯BSS、渠道等系统说话，更重要的是调动人的主观性，用具备个性化分析的数据和事实来说话，做到流程具体化，管理精确化和透明化。

4、建立闭环的服务质量管控体系，打造"前台、后台、支撑"联动的服务链，向后端实时传递企业转型与发展压力，营造"后台围绕前台转，前台围绕用户转"的良好服务氛围；将后端绩效很好的联系前端，体现收入因素；同时提倡跨渠道合作的企业文化，制度不能解决的问题，用人文的办法，能够起到更好的效果。

5、探索派单式营销、电话上门混合营销、针对性营销等新方法，让客户经理有可依靠的营销模式和脚本。

6、利用各层关系帮助客户经理建设和深度发展客户关系。在督促客户经理加强拜访的同时，对客户经理提出的代表客户的服务要求，通过一定的流程及时予以满足。

企业发展和员工全面发展之间有着天然的相互依存关系，两者互为前提，互为因果。员工的全面发展有赖于公司的全面发展，员工的全面发展也必将进一步促进公司的全面发展。而“收入统一”的制度分"田"到人、调动员工积极性、推动企业发展等功效，恰恰顺应了员工与企业共同发展的要求，因此不断完善"收入统一"的理念和制度，帮助员工完全适应企业转型与发展的要求，调动各种资源，包括管理、流程、技术支撑等，为员工服务，天道酬勤，让勤勉的员工先得益，带动大家从中获利，正是实现员工与企业共同发展的有效途径。

假以时日，随着客户经理和大多数员工理解程度的提高，个人营销等综合能力的增强，渠道的日趋理顺，“收入统一”理念将在业务发展和企业转型中发挥越来越重要的作用。我们坚定信心，将不遗余力地完善"收入统一"的制度，深度推进企业转型发展。

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