商场（购物中心）电子商务平台战略项目书(2)

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2、南京某商场电子商务解决方案

从目标用户、商业模式及难点、栏目规划、品类规划（自营）、联营商家开放模式、基于大数据的精细化营销、积分兑换体系、储值卡的在线购买、移动应用平台和功能、支付体系、盈利模式、物流体系和在线服务体系等部分组成。

会员一体化 交叉营销 会员数据体系 现有资源的营销融合（DM、储值卡、广告） 短信和EDM体系 微博和微信的互动营销 站内互动 精细化营销体系 移动应用的作用 移动应用功能 移动应用模式 积分兑换体系 自营采销体系 品类规划 供应商管理 定价管理 储值卡对在线支付的价值 储值卡销售和礼品模式 门店提货和收款模式 远程支付模式 支付体系 联营开放体系 招商体系 活动体系 服务体系 定价管理 创新的体验 在线服务体系 在线销售的短板 在线服务的功能 在线服务模式 移动应用体系 模块设计 积分规则 线下积分的融合 积分兑换模式 线上购买积分原则 礼品原则 电子商务运营体系 物流体系 自建物流体系的原则和作用 统一定点打单及打包服务体系 逆向物流的处理 栏目设计 目前百货电商遇到的问题 栏目设计的原则 栏目设计门类 限时抢购（闪拍） 特价商品 新品上市 积分兑换

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2.1 目标用户

经过对南京某商场百度指数的观测，并结合南京某商场调查的基础上，得到约65%的用户来自男性，女性用户较弱，由于南京某商场本身定位于中高端，电子商务的基础跟南京某商场紧密联接，所以男性用户依然作为南京某商场电子商务的核心，通过电子商务加强对男性用户的品类覆盖、体验和服务，目前国内的百货电商和名品电商的核心用户都是女性，在服装、化妆品、母婴和家居方面男性决策和需求量方面不占优势，男性的电商主导品类是3C家电、图书、酒水等品类。

首先南京某商场目前的主要用户群是男性，电商的主导性品类和服务侧重于男性，有利于提高线下传统业务的整体竞争力，使得线上线下的会员一体化，加强会员用户的认可；其次国内名品电商都以女性作为核心用户群，基于男性的商品竞争力不强，例如酒水、男性护理和化妆品、男性服装服饰、男性专用产品（如打火机）等，所以南京某商场电子商务应该以男性作为核心用户，在品类、服务、体验和应用上予以重点倾斜，打造男性中高端名品电商平台。

银泰网年龄结构 第五大道年龄结构

走秀网年龄结构 唯品会年龄结构

(注：从以上分析结果可以看出，25~34岁的女性用户（70%以上）是名品类电商的核心用户) 。

从年龄结构上，名品电商的核心用户群的年龄主要集中在25~40岁，具有一定的消费能力，收入较高，部分是结婚人群，而在40岁以上，网购的热情和购物网民数量均大幅降低，移动应用的使用度也极具下滑，所以南京某商场电商的目标用户群的年龄层界定为25~40岁，从商业模式上予以侧重。

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当然，25~35岁的女性用户是目前名品电商的核心用户，是服装服饰、母婴、化妆品、家居和食品的主导用户，利用储值卡的优势可以吸引女性用户，依靠自营品类加强对女性用户的覆盖和服务，补充南京某商场女性竞争力偏弱的特点，所以25~35岁的女性作为第二大核心用户群。

25岁~40岁人群，大部分都已经结婚，所以家庭相关的母婴和家居是重点拓展的目标，其特点是重复购买率较高，产品需求较为刚性，解决传统百货产品受体验和冲动式购买的影响。

性别年龄 百货需求产品 首饰（结婚送人） 融合OR自营 以融合为主，自营补充完善 饰、母婴、家居家纺、食品 自营为主，提高用户粘性 一类用户 25~40岁男性 二类用户 25~35岁女性 服装服饰（含鞋包）、护理化妆、服装服饰（含鞋包）、化妆品、首2.2 南京某商场电子商务商业模式及难点

从品类上分析，南京某商场的商品定位普遍在中端，属于“名品”范畴，主要商品有服装、化妆品、首饰、箱包、户外和家居等，常规定价是平价，跟天猫和唯品会的“特价”和“清库存”模式不同，王府井电商也曾经采用“平价”销售模式，被用户和媒体批判为“太贵”，因为以买手制为主的名品电商模式价格会更低，品类会更全，无论是O2O或者直购模式，简单的百货电商在线化都没有生存的价值。

买手制“名品”电商模式的缺点是供应链管理难度大、价格血拼导致毛利润过低、商品价格和属性导致的转化率低、缺乏粘性产品等。

品类丰富度 用户粘性 价格 买手制名品电商 较好 商品属性体验要求较高，粘性差 价格透明导致血拼 传统百货做电商 品类不健全 传统业务的线上化粘性极差 线下售价明显比名品电商和天猫等平台要高 毛利率 低 传统模式毛利率较高，但线上难实现 推广

费用居高不下（粘性较差原因） 8

必须充分依靠线下资源 上海万擎商务咨询有限公司

所以单纯的买手制盈利难度很大，单纯的传统百货线上化没有价值，用户很难认同和光顾（品类不全，价格较高），这不是简单的通过O2O就能解决的，买手制+传统业务线上化的复合式电商模式更适合南京某商场电子商务。

南京某商场电商的商业模式是：通过买手制扩展会员的基础需求，提高线上购物的粘性和销售收入，通过O2O（优惠券、特卖等）和移动应用等将会员吸引到线下门店，从而加强线下核心业务，通过会员一体化（积分、支付、储值卡、移动应用等）将线上线下业务融合。

粘性 收入 买手制 丰富度 优惠券 移动应用 O2O 限时特卖 会员一体化 门店提货 退换货服务 试穿服务 支付 注：南京某商场电子商务商业模式 百货类电商必须解决的最大问题是： 一、

品类不健全

由于国内百货都是体验式服务，又受营业面积和品牌招商的影响，引入品牌品类有限，不足以满足目标用户购物的基本需求，假如简单的将南京某商场的联营模式在线化，难以跟天猫、唯品会、走秀网、银泰网等名品电商平台竞争，即使考虑到O2O模式为主，也难以吸引目标用户的基本购物需求和欲望。

二、

推广费用太高

目前推广费用高企，每个点击费用高达1.5元~2元，假如没有足够的重复购买率，新客费用太高，这是电商“烧钱”的根本原因，这也是几方面的因素导致的：1、行业竞争过于

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激烈，导致推广竞争成本高，比如搜索引擎的平均关键词点击价格在过去三年实现翻倍；2、推广渠道过于狭窄，主要的推广还是依赖于导航、搜索、CPS联盟等，目前微博和微信等社会化媒体导流效果还有限；3、购物网民红利消失，客户在电商平台之间的转换成本太高。

三、

用户粘性差

百货类的商品以名品为主，价格偏向中高端，体验性要求较高，假如按照常规价格销售，此类商品的转化率不高，而且偏体验式的特点也决定了用户粘性（复购率）较差。

假如用户粘性问题难以解决，烧钱模式就会持续。 解决南京某商场电子商务的三大难点的措施是：

品类不健全 采销 针对目标用户群的需求进行采买 O2O 无 会员一体化，积分在线，储值卡，推广和流量 增加粘性品种 数据精细化营销，移动应用，优惠券和特卖（利于清仓的低价）模式 用户粘性差

前面已经讲过，即使是O2O模式，简单的将联营模式搬到网上来没有任何价值，常规价格要高于主流电商平台，商品又偏于中高端，所以利用O2O进行联营模式的在线化必须另辟捷径，网购用户对名品的抢购、限时特卖、特价、优惠等比较敏感，这也是唯品会（限时特卖）和天猫（下水道式折扣）成功的基础，对于百货来说即使是联营的品牌和柜台，也存在商品滞销和打折的情况，可以让其将南京某商场电商平台作为清库存和处理滞销品的平台，而且利用专属优惠券协助柜台商家提高销售收入。

交叉营销 优惠券 用户 优惠 O2O南京某商场平台 移动应用及wifi场景

从GAP和塔吉特等全球知名零售商的电商平台经验来看，O2O的有效利用取决于四点：特价商品、交叉营销、移动应用和优惠券，所以南京某商场电商O2O的核心应该定位于在

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活动营销 交叉营销 特价 限时特卖 传统门店业务 清库存 销售 联营商家

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