领导的基础是领导者和被领导者的互相影响：领导不再以权力为基础，而是以情境的互相联系中领导者与被领导者的互相影响为基础，领导方式也要相应地变化。企业的经理人能影响别人，而自己也能受别人的影响，这是一种循环行为；领导者的首要任务：确定组织的目标，具有目标管理的思维特征；他们所要达到的不是个人的目标，而是由群体的愿望和活动所产生的共同目标；组织目标同员工个人的目标应结合在一起；领导者依靠的不是命令和服从，而是协调和确定目标的技巧，唤起下属对情境规律的响应。经理人需要具备公共服务意识。
乔治.埃尔顿.梅奥 George Elton Mayo, 1880-1949,
费里茨.G.罗特利斯伯格 Fritz G. Roethlisberger, 1898-1974 084
1，霍桑实验：工人是从社会的角度被激励和控制的，效率和士气提高主要是工人对社会条件以及人与人之间的关系的改善。 2，人际关系学说：
? 工人是社会人，而不是经济人；工作投入在很大程度上取决于他对工作、对他的同伴
和上级的感觉；
? 企业中存在非正式组织；正式组织以效率的逻辑为重要标准，而非正式组织中则以感
情为重要标准；组织越是庞大，就越是不仅要依赖技术上的前进，而且也要依赖这个团体每一个最小成员自发地在人和人的关系上进行合作； ? 新的领导能力在于提高工人的满足度；所谓员工满足度，主要针对员工的安全感和归
属感等社会需求方面的满足程度而言。工人的劳动生产率同生产条件、工资报酬的变化之间的关系，只是第二位的关系，最主要的是工人的共同态度和士气。满足度主要由社会地位决定。领导者要平衡效率和感情这两个逻辑，这是取得到效率的关键。
人际关系学说第一次把管理研究的重点从工作和物的因素转到人的因素上来。
杰伊.W. 洛希 326
超Y 理论，比较X、Y在不同类型组织中应用各有千秋。代表人性假定（管理假定）的两个极端。
威廉.G. 大内 380 Z理论： M型社会：
十、跨国企业及跨文化研究：
舒曼特拉. 高沙尔，1949- 2004，480
跨国公司的四种类型：
企业家组织：三种有助于形成组织心理学的技巧，企业家组织的三种核心职能； 个性化公司的特征：激发员工的能动性、创造和传播知识、确保持续变革； 建立和管理个性化公司的措施： 管理者角色所需要的能力： 公司与员工、社会的道德契约；
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吉尔特. 霍夫斯泰德 406
文化层次理论：象征物、英雄人物、礼仪、价值观；
文化差异的四个维度：个人主义与集体主义、权力距离、不确定性规避、男性主义与女性主义；
组织文化的六个维度：过程导向与结果导向、员工导向与任务导向、本单位导向与本专业导向、开放系统与封闭系统、松散式导向与严密控制式导向、规范性导向与重实效性；
冯斯. 琼潘纳斯 485
知识管理从根本上讲就是一件文化事务;《跨文化浪潮》； 普遍主义与具体主义； 集体主义与经验主义； 感情外露与感情内敛； 扩散型文化与具体型文化； 成就型文化与因袭型文化；
十一、激励理论及行为科学学派：
亚伯拉罕.马斯洛 Abraham Maslow 1908-1970, 093
需求层次理论:生理、安全、感情和归属、地位或受人尊敬、求知、审美、自我实现等七个层次；其理论的三个基本假设：
? 人要生存，他的需求能够影响他的行为，至于未满足的需求能够影响行为，满足了的
需求不能充当激励工具；
? 人的需求按照重要性和层次性排成一定的次序，从基本的到复杂的；
? 当人的某一级需求得到最低程度的满足后，才会追求高一级的需求，如此逐步上升，
成为推动其继续努力的动力；并且只有低层次的需求得到满足时，高层次的需求才会产生激励。一种需求得到满足，另一种需求就是取而代之。
不值得干的事情就不值得干好。
自我实现是艰苦的工作，它不仅仅只来自内心的渴望，而且还包括来自外部的、日常生活中对服务的使命感。
戴维.麦克利兰 David McClelland, 1917-1998, 099
成就激励理论：
? 人类许多需求都不是生理性的，而是社会性的；
? 很难从单个个人的角度归纳出共同的、与生俱来的心理需求；时代、社会、文化背景
不同，人的需求当然不同；
? 马斯洛过分强调个人的自我意识、内省和内在价值，忽视了来自社会的影响。
? 人的社会性需求不是先天的，而是后天的，特别是在特定行为得到报偿后，会强化该
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种行为模式，形成需求倾向。
? 人类三大社会性需求：权力、社交、成就需求；
基本管理观点：具有高成就需求的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度冒险性；不喜欢靠运气获得的成功；他不一定是优秀的管理者，因为其兴趣在于如何做好自己的工作而不是如何去影响他人做好。社交和权力需求与管理者的成功密切相关，最优秀的管理者有高权力需求和低社交需求。
权力的两面性：管理者首要的任务是影响别人，对权力的需求是他们的主要性格特征之一；权力与成就感之间有明显区别。消极面即个人化的权力，是“统治—服从”关系；积极面是社会化权力，目的是为他人或众人谋利；个人统治对于非常小的群体也许还是有效的，但是在大型组织里，则必须使用更社会化的方法来施加影响。真正有效的领导者必须把每一个被领导者转变为自觉的领导者，即领导自己。
素质冰山说，显露部分：知识、技能；水面下：角色定位、自我认知、品质、动机；人整体素质分为表面的智力性因素和深层的非智力性因素。
弗雷德里克.赫茨伯格 Frederick Herzberg , 1923-2000, 105
双因素理论：激励-保健理论，人们觉得不满意的项目都与工作环境有关，而觉得满意的项目一般都与工作本身有关；管理者即使消除了造成工作不满的因素，也只可能带来平静，却不一定有激励。保健因素是防御性的。
? 保健因素：安全保障、地位、个人生活、同事关系、薪酬、工作条件、上级关系、监
督、公司政策、行政管理等；
? 激励因素：成长、晋升、责任感、工作得到认可、成就感等；
工作丰富化理论：以员工为中心的工作再设计；
? 增加员工责任，如产量、品质、连续性、节奏性等，并降低监督控制程度； ? 赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会； ? 反馈，将有关员工工作绩效的数据及时反馈给员工； ? 考核，报酬奖励取决于实现工作目标的程度； ? 培训，满足员工成长和发展的需求；
? 成就，通过责任心和决策自主权来提高其工作成就感；
批判：人们总是把好的结果归结于自己的努力，而把不好的结果归罪与客户条件或他人身上。 积极意义：物质需求的满足是必须的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，作用往往也是很有限的，不能持久的，要调动人的积极性，不仅要注意物质和工作条件等外部因素，更重的是要注意工作的安排、量才录用、各得其所，注意精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。
伯尔霍斯.弗雷德里克.斯金纳 Burrhus Frederic Skinner, 1904-1990, 110
操作性条件反射：强化刺激，反应得以强化；学习的本质不是刺激的替代，而是反应的改变。人的一切行为几乎都是操作性强化的结果，人们有可能通过强化作用去影响去改变别人的反
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应。
强化理论（修正理论）：正强化和负强化；
道格拉斯.M.麦格雷戈 Douglas M. McGregor, 1906-1964, 115 X 理论；
Y 理论：内在激励，与以下管理思想一致：分权与授权、扩大工作范围、参与式和协商式的管理、鼓励员工对自己的工作成绩做出评价。
局限性：美好假设。
杰伊.W. 洛希 326
超Y 理论，比较X、Y在不同类型组织中应用各有千秋。代表人性假定（管理假定）的两个极端。
维克多.H.弗鲁姆，1919， 173
期望概率模式理论；个人努力与个人绩效的关系、个人绩效与组织奖励的关系以及组织奖励与个人目标的关系； 领导参与模型：
所有管理者都是决策者，管理水平的高低主要表现在他们所做出的决策有多少是正确的。
期望理论认识到，不存在一个普遍原则能够解释所有人的激励机制。
约翰.斯塔西.亚当斯 1925， 179
公平理论：人们不仅关心报酬的绝对量，也关心报酬的相对量；比较参照系：他人、制度、自我；横向比较，根据报偿决定投入；纵向比较：目前与过去比较投入报偿比；
局限：重视分配公平而忽视程序公平；
莱曼.W.波特
爱德华.E.劳勒 183
期望激励理论：激励公式： 绩效对工作满意度的影响模型：业绩—内在报酬、外在报酬---所理解的公平报酬---公正满意度；
激励并不等于满足或绩效！满足感是工作绩效的结果而不是原因。 过程型激励理论，内容型激励理论；
克莱顿.P.阿尔德弗 251
ERG理论，成长理论：生存、相互关系、成长，
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挫折—倒退假设： 需求越级出现理论：
与马斯洛理论的区别：
逐步对同时，先天与后天，逐级上身对跳跃返还；
阿尔伯特.办杜拉 254
社会学理论：
自我强化理论：纳金斯强化理论的修正发展；外部强化与自我强化；自我强化是被自己设计的目标所驱使的。人具有表现能力和自我反省能力，所以他们很少依赖及时的外在强化来支持自己的行动。
十二、领导理论：
社会学系统：连接领导理论学派
切斯特.巴纳德 Chester Barnard 1886-1961, 连接科学管理和现代管理理论的桥梁。075
1， 组织与协作系统：组织是一个协作系统，三个基本要素：协作的愿望、共同的目标和信
息联系。正式组织中存在非正式组织，正式组织是保持秩序和一贯性所不可或缺的，而非正式组织是提供火力所不可或缺的，非正式组织常常为正式组织创造条件，但也可能产生不利影响；
2， 组织的环境，组织应该是一个开放的系统，包括投资人、供货商、客户以及没有包括在
公司成员之内但对公司做出贡献的各种人或机构。需要重视企业存在的外部环境，外部环境是组织的各种限制和制约条件。 3， 有效性和能率；“能率”是指系统成员个人目标的满足程度，它与组织有效性紧密相关。 4， 组织中的个人：组织成员既是一个完整的人，又是扮演有限角色的组织成员；个人如如
何选择参与某一协作取决于个人的动机（包括目标、愿望和推动力）；组织通过其影响和控制的职能来有意识地协调和改变个人的行为和动机。 5， 权限接受论：上级权限是否被下属接受是其有效性的条件。
6， 经理人的职能：经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织
成员的活动进行协调，指导组织运转，实现组织目标。主要体现在三个方面： ? 建立和维持一个信息联系的系统；
? 促使组织成员付出必要的努力，包括采取必要的激励方式、成员的选聘和训练等； ? 规定并解释组织的目标，同时努力协调个人目标与组织目标之间的矛盾； 7， 经理人的权威：是个人服从于协作体系要求的意愿和能力；
8， 组织有效性与权威的有效性：个人承认指的权威性令并接受命令的四个条件：
? 真正理解指令；
? 相信指令与组织宗旨一致； ? 指令与个人利益不矛盾； ? 能力上胜任； 9， 领导的性质：
? 构成领导行为的要素：
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