鲁西南市场阶段性营运规划构想(9)

的实际资源状况，在与营销中心进行充分沟通及高度一致的基础上将对营销中心现有资源进行必要重组与整合（其中包括人员、政策、货品等），建立起鲁西南市场核心经营团队，以实现资源使用效益最大化，为鲁西南市场的有效提升与发展奠定良好基础与坚实保障。

第二阶段：2009年2月至2010年1月 （成长培育期—资源投入成长期）

市场策略：“两抓一灵活”

————一 一手抓网络建设与优化 一手抓终端业绩提升 部分市场灵活操作

目 标：标准终端达到100家，培育出30家核心终端（终端形象、销售业绩、市场

影响力），回款突破1500万力争达到2000万

在经历了2008年的有效运作的基础上，2009年对鲁西南市场的工作重心与策略除了继续加强网络拓展与开发外，更需要投入精力对网络业绩状况进行全力辅导与提升，山东市场虽有四年多的运作历史，终端业绩始终不尽如人意其中一个很关键的问题应该是缺乏对终端店铺的有效维护与沟通，单纯的依赖客户自身的经营能力已经很难适应现有的市场竞争环境，因为现在对任何一个行业来说竞争已经渗透到各个环节当中，只要有一个环节不到位都会遭受来自市场与竞争伙伴的蚕食。同时现在的市场运作已经不再是过去的“渠道一建 销量就成倍上升”的时代，也不是“只要有好产品就有好经销商”的时代，现在的市场运作一定是上下协调、互为一体的，而在这个方面我们不可能要求经销商首先能把他的命运与公司联系起来，首先应该是公司对他的引导、扶持、培训、关心，把生存的危机感落实于终端，通过系统性的、常抓不懈的终端维护与提升体系使终端客户产生强烈的归宿感、价值感、成就感，由此打破过去简单的“利益联盟”，从而真正做强终端。对于不能够适应未来市场经营要求且又不能够在公司及营销中心辅导下有效转变的必须及时优化，从新招商。由此在2009年度对鲁西南市场的质量保证的关键就来源于终端维护与优化的质量与力度，故此这一手必须强化。这也就需要我们鲁西南市场运营主体—山东营销中心在公司的全力支持下提前建立起强大的终端维护体系，帮助和辅导客户更好更快的实现其盈利目标。由此也就使营销中心与公司更好更快的实现战略目标。

对任何一个市场而言都不可能一个模式适应全部市场，而每个区域市场下的子市场又存在着各自的差异，尤其是商业环境与购买力及经营成本的差异，由此也势必造成一部分市场不能按我们预先设计的渠道模式得到有效开发，那么这部分市场是不是就要空下来呢？我认为没有必要，对这样的一些市场我们完全可以把它整合起来作为我们的销量补充或是库存消化的市场，毕竟我们并不是高端消费品品牌，只要我们能控制好市场规模就不会对我们的主流市场产生冲击，故此，对这些市场我们在认真分析与再分类的基础上可以灵活掌握其渠道

百度搜索“77cn”或“免费范文网”即可找到本站免费阅读全部范文。收藏本站方便下次阅读，免费范文网，提供经典小说综合文库鲁西南市场阶段性营运规划构想(9)在线全文阅读。