《项目计划、进展与控制》读书笔记
? 影响型：下手不能做但很愿意做这件工作。 ? 参与型：下属能做但不愿意或缺乏信心。 ? 授权型：下属既能做也愿意做。
第十四章 怎样激励每一个人
只有内在的激励才是真正的激励。
1． 马斯洛需求层
马洛斯认为，人类需求可以分为五大类，各种需求的强度取决于它们是否在最近得到了满足。
? 实现自我：对一切事物都能掌握自如的需求，对自己感到满意。 ? 尊重：被其他重要的人欣赏的需求。 ? 社会：被人们接纳的需求。
? 安全：应对不可测事件并防止受到伤害的需求。
? 生物本能：生物的需求，包含饥饿、温暖、性、遮蔽等。
2． 赫茨伯格的激励——保健因素
赫茨伯格指出，所有影响激励的事情可以被归结为有限的一些因素，其中让人灰心的因素为保健或维持性因素，其他的则被称为激励因素。
在努力进行激励之前，应当先解决那些保健因素。
3． 没反应的AI
对待一个人最尊敬、最善意的方式，就是期望他们尽其所能。
让一个人有大展拳脚之地也是一种信任，人尽其才，物尽其能，都是对对方最大的尊重。在遇到对方擅长的领域时，我们主动推荐他去展示，更能增加之间的感情。
在试图激励AI之前，必须回答的两个问题： ? AI有在这个工作上表现良好的潜力吗？ ? AI愿意在这个工作上表现良好吗？
除非两个问题的答案都是“是”，否则就要考虑把AI调走。
4． 新的激励模式
人们通过反复从事某种行为模式来实现自我，一旦找到了这种行为模式，你就可以试着把包含这种模式的任务分配给他。
事例：有的人可以被一种所谓检修模式所激励，他们喜欢修理东西，我们把
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任何合乎情理的一个出故障的东西交给他们，他们都有动力去修理它。
自己擅长的事做起来就会游刃有余，也就会有成就感。我们平时找人帮忙的时候，也要让对方有表现的机会，这样既满足的对方的成就感，也有助于大家的关系和谐，另外我们也把之前的难题解决掉了。
第十五章 建立项目组并处理人事问题
项目组是一群忠于某个共同目标、一起愉快地工作并形成高质量成果的人。 体现这个“忠于”，我们有时可能会使自己迁就于集体，这并不是一个良好的项目组，“忠于”表示我们应该是自愿的并乐于为这个目标努力奋斗。
1． 项目组是不同的
与一般的小组相比，项目组有几处显著不同： （1）它们是期间性的。
（2）项目经理并非“拥有”项目组成员。
来自不同的部门，就像我们，来自祖国各地，各个学校，这就需要多一点交流，多参加集体活动，大家在一起的时间越长，越有助于互相的了解。 （3）项目组通常是多专业的。
原则：管理项目组需要有不同于管理常规小组的特殊技术和方法。
2． 小组建设
每个项目组成员最关心问题是WIIFM（其中什么同我有关，What’s in it for me ?）
原则：如果你想让人们忠于你的项目组，你最好关注WIIFM。 原则：经理人的主要目标就是在满足组织需求的过程中，同时帮助下属满足他们自己的需求。要做到这一点，你就必须让下属发现工作的意义，而非仅仅表示感谢。
是每个人都觉得自己是受到重视的。
3． 更加投入
投身于小组，除了需求的满足，还需要其他一些条件。 （1）经常的交流
如果你们从来不接触其他成员，就很难把自己当成一个小组成员。 小集体和大集体要正确处理好，人的亲疏远近不可能完全相同，但一定要客观公正的对待大家，如果找倾诉对象可以找自己感觉最近的，而集体活动则应该和大家保持一致。
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所有的成员都必须为小组目标努力。任何一个成员光说不练，其他成员就会觉得自己比原来付出了更多，是在“替”不负责任的成员服务。不负责任者的消极态度还会影响到其他成员的态度。 （2）把组内竞争保持到最低限度
原则：你无法在与人竞争的同时与他合作，要把小组内的竞争保持在最低限度。
原则：不加控制的竞争常常是带有破坏性的。
4． 奖励
原则：如果想让你的小组行动起来，就给人们以奖励。如果你只给个人表现以奖励，你就无法实现小组的团结与合作。
奖励最好覆盖全部，最好的方式就是给每一个奖励设不同的名义。
5． 通过项目管理建设项目组
通过一项纯社交活动开始你的项目——一次宴会、野餐或体育活动等。
6． 沟通
沟通与说话有很大区别。真正的沟通必须能传递思想。只有在两个人进行双向交流时，才能在相互之间传递思想，它需要一个说者和一个听者。
沟通不只是说话，一个好的听者也不仅是听。如果你是一个真正的听者，就要努力理解、体会说话人的思想，并不时地复述那个人所说的意思，但要用自己的话复述，而非单纯学舌。
复述也是一门学问，当能把对方的话按照自己的语言习惯说出来时，也是对自己理解程度的一个验证，说不定对方还能从我们的方式中获得新的灵感。
7． 试着验证假设
遇到有疑惑的时候，说出自己对此的理解，通过对方的反应检验自己的假设是否正确。
8． 先入为主
即使信息本身是真实的，也会因为事先形成的看法极大的影响到自己的判断。
9． 团队建设循环
计划—做—检查—行动循环
原则：感知就是真实。如果人们相信什么是真的，他们就会依这种感知
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行动，结果就把这种感知变成了现实。
感知就是真实太绝对了，当我们相信什么是真的时，的确会依感知行动，但问题是我们相信什么是真的时，它本身可能并不真实，结果我们无论怎样努力，只能越走越远，离现实也越来越远。因此，自己相信的东西也要和大家交流，以尽快判断自己是否正确。
10． 顺序
注意处理事务的顺序。
原则：首先处理目标，然后是角色与责任，再次是方法，最后是关系问题。
原则：管理人们的行为，而不是他们的态度或感觉。
过多干预他人想法，以自己的影响左右别人的思想还是不合适的，我们只要完成既定计划，其它的尽量给予最大自由，最好不触及双发的信仰问题。当然思想教育除外，如果思想有问题，还是需要及时纠正的。
11． 给小组成员权利和责任
原则：你不能只让人们承担责任而不给他相应的权利。 原则：如果你不冒险，就永远无法知道一个人是否值得信任。 赋予权利和责任的条件： ? 必须明确地表述目标 ? 这个人必须有计划 ? 技术与资源 ? 表现反馈 ? 明确权利
12． 小组决策
决策就是对备选项进行选择。
一项正式的决策如果遭到大家非正式的反对，也是没有用的。
——William G.Dyer
决策二要素：（1）受决策影响的人能够在多大程度上接受决策——接受要素
（2）有什么方法可以说明一个选择比另一个好吗——定量或定性要素
原则：定量化的决策应当有专家做出。
原则：在接受比定量分析更重要时，决策应当是一致同意的。
原则：当接收与定量分析几乎同等重要时，应当用顾问式方法。——专家挑
出几个再定量意义上好的选项，然后交给小组成员选出最喜欢的方
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案。
避免随大流的建议步骤：
? 领导者不在集体讨论时过早地提出自己的观点。 ? 在所有建议的可能都被列举出来之前，先不做任何评价。
? 鼓励所有成员对每个选项进行严肃评估。——避免个人主观此举陈述自己的观点，如“我认为这样做是愚蠢的”，这只会让对方生气，而非接受。
? 让他们做出一个一致同意的选择。 ? 让每个人第二天回来重新审视昨天的选择。
第二天可能有了新的想法，或发现当时没有发现的问题，因为之前讨论太多了，已经陷入了一定的框架内，所以思想不容易呼吸到新的空气，休息一段时间后，可能会有新的灵感。
第十六章 管理会议
如果一个问题导致了太多的会议，会议就变成比问题更严重的事了。
——Arthur Bloch
1． 制定一个开会准则
注意：不要把准则作为大棒攻击人，而要用一种和蔼的方式指出他违反了准则。
善意的恶人固然好，但善意的善人更加能缓和矛盾，有利于问题的解决。
2． 开会的原因
开会原因：（1）传达信息
（2）获取信息 （3）做出决策 （4）解决问题
一个传达与获取信息的会议是好的，一个决策与解决问题的会议也是好的，但不要试图在一次会议中同时处理上述两个以上的问题。
两个问题的转换之间往往有一段时间的进入状态，适应新问题的过程而这段时间多了无疑之中浪费。
3． 总的会议指导原则
（1）任命一名计时员 （2）用挂图版记录过程
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