《项目计划、进展与控制》读书笔记
? 问题的说明应能反映共同的价值半段和明确的目标 ? 问题的表述不应提及原因或解决方法
? 问题的表述应当在可控制的范围内定义问题与过程 ? 如果可能，问题的表述应当描述出问题的可测的特征 ? 问题的说明应当尽可能精练 （3）用问题分析法定义封闭的问题
① 确认——偏离
问题分析法的第一步是确认：“我怎么才能知道我有问题？” 原则：症状告诉我们有问题，但症状本身并不是问题。
看问题要看到本质，治标不治本只是缓兵之计，要想以后在这方面彻底无忧，就要从根上下手。
② 是/非分析与分层描述法
分层与是/非分析，都是通过揭示潜在因素发现问题的方法。这种分析可以用在数据收集之前（这样小组就知道需要什么数据），也可以用在数据收集之后（这样小组才能什么是真正的根源）。
首先列出一个可能导致这些结果产生差异的特性名单，只做包含这些因 素的数据分析表，再收集数据，分析这些数据的时间与顺序以及之间的差异。
③ 分析
? 如果问题是这样，而不是那样，会有什么差异、区别或特征？ ? 出现结果差异时，是什么因素导致了变动？ ④ 假设
工具：Ishikawa矩阵或称因-果矩阵，脑力风暴。 ⑤ 检验假设 检验方法如下：
? 检验每一个可能的原因是否符合问题所描述的情况，特别是在两种截然相反的情况。
? 注意所有“仅仅是如果”的假设。 ⑥ 行动
临时行动——问题原因未找到之前用来争取时间 适应行动——调整自己的行动去适应问题 纠正行动——直接指向造成问题的真正根源
6． 定义开放的问题
图5-1中设计的程序有助你更好地定义开放式问题。
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图5-1 问题再定义图
（1）目标指向技术
目标指向首先是一种态度，同时也是一种激发这种态度的技术。具有目
标指向性格的人，总是能明确地意识到所追求的最终状态（“我想要什么”）与障碍（“是什么阻止我得到我想要的东西”）。
不要小看目标，但也不要常立志，我们不可能一时就能把所有想做的都完成，要删选整理，不要太多口号，实实在在做好少有的几个已经不容易了，切忌眼高手低。
为了描述目标指向技术，需要考虑表5-1中列出的问题。
表5-1 目标指向技术的应用
（2）连续抽象技术
假设一个生产刈草机的公司在考虑一个新的构想。对问题的第一中定义可能是“开发一种新的刈草机”，抽象的定义是“开发一种新的剪草机器”，比这更抽象的定义是“剪掉不需要的草”。 （3）类比与隐喻
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平实的陈述——“怎样提高工厂的效率”
类比与隐喻——“怎样使一个工厂平滑地运转，就像给机器上了润滑油一样” （4）愿望型思维
“中度不可能”的概念可以作为常规思维与可实现的全新观念间的阶梯，愿望型思维是产生这种“中度不可能”的强大工具。 （5）非逻辑的思维激发
一个产生新观念的好办法，就是硬把事物放在一起作比较。表5-2就是一个例子。
表5-2 非逻辑的思维激发练习
（6）边界检验技术
当我们定义问题是，对问题的说明就包含了问题所含内容的边界，而且这个边界是可以修改的。
描述问题要准确，如果问题的描述都错了，那么以后的讨论也就白费力气了；另外问题本身的描述也是可以商榷的，一定要想想是不是还有更好的表达方式。 （7）问题的反面
把问题倒过来看，观察它的正面意义。
事例：NyQuill本来是一种强效感冒药，但有一个缺陷——让人嗜睡。解决的办法就是把它作为夜间的感冒药使用，这样病人正好可以好好睡一觉。
有些事我们不能改变，就要学着去利用。
（8）产品构思的线性技术
（9）矩阵分析
没有什么比你只有一种想法更危险的事。
——Emile Chartier
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（10）形态学分析
如果你想要考察的变量不止一两个，形态学分析可能更有用。例如一项培训计划，我们要考虑以下几个方面：推广方法、课程内容、听众、地理位置。
具体分析这几个方面：
表列出来后，在每一个项目中随机挑一个变量值，考虑各种可能性。例如，我们挑出研讨会。照管、工厂工人、全国，那么立刻反映在我们脑海中的可能就是办一个研讨会，帮助工人们在经济萧条时对付失业。 （11）贡献因子序列
将所有贡献因子或构成因素列出，观察是否能改进这些因子。
（12）备择愿景
当长期计划建立在对未来驱使的单一预测上时，就包含着巨大的在这种趋势上的赌博风险。如果考虑到各种可能出现的情况，风险就会小一些，而且有助于我们采取更有创意的行动。
向上级汇报最好能提供不止一个建议，给人多点的选择机会。
（13）强制的或直接的联系
把两个看起来毫无联系的概念放在一起，往往能产生新的想法。例如，想弄明白怎样才能提高一个工人组的表现，你可以问：“这个工作组与云霄飞车在哪些方面相像？”
轨道：都在轨道上运行，但都忽上忽下、忽然转弯。我们所做的一切好像就是让我们发晕。
车：云霄飞车的设计是为了防止你从上面掉下去，也许我们太不想冒险了。
速度：我们其实哪里也不去，但就是要把速度开到飞快。
控制：操纵云霄飞车的人把车发动起来就走了，那么，现在是谁在控制
车呢？ （14）设计树
设计树即“思维图”，如我们先写一个单词，之后把所有与之有关的想
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法列出来，不断继续下去。
7． 期望、交付标的与结果
原则：当关系人改变时，你必须弄清楚他的期望，并就那些你做不到的事情与他进行协商。
答应了的事完不成总比一开始婉言拒绝好，前者既浪费了物质、时间等，造成更大的机会成本，更浪费了他人的感情。
8． 对项目管理的错误理解
原则：一个很大的谬误是，在我们实施项目计划时总是假定世界时静止的。 原则：有些项目是自适应的，而不是一成不变的。
当然也要注意，不要陷入完美主义者的陷阱，他们永远也完不成设计，因为它们总想做得更好。
完美不是工作做得好，而是在一定的时间等成本内，达到的效果尽可能的最好。凡事都要考虑到成本代价，如果我们为了完成一件本没有太大的工作而花费了整整一天的时间，这样哪怕工作完成的再好，我们也称它是不完美的。
原则：所有的项目计划都必须具有足够的灵活性，以适应环境的合理变化。
第Ⅲ篇 项目计划
第六章 项目战略：好的实施计划首先要有正确的战略
战略是完成一个项目的总的方法，有时又称为游戏计划。
1． 项目战略与技术策略
原则：如果对项目完成期要求很严格，最好不要使用没有把握的技术。
在创新的锻炼上还是需要敢于使用没把握的技术，否则突破遥遥无期；但对于其他重要项目，求稳还是比较现实的，风险管理上也说过降低风险的意义，可以减少损失。拓展到生活工作中，我们也要对自己严格，不要承诺没有把握的事。
原则：作为一个原则，最好要区分发明与开发的不同。
开发时最好先做好可行性研究，因为不管可行性研究的结果如何，都看成是一项成功的项目，因为你已经找出了问题的答案。
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