《项目计划、进展与控制》读书笔记
图1-6 合格程度
如果画一条正态分布曲线，并把均值两边±6个标准差作为正常范围，那么，不符合要求样本的个数便会减少至百万分之一。6-σ体系要求把产品质量目标设定在这一水平上。
项目管理与6-σ的区别：项目管理为组织提供手段，帮助其达到6-σ的质量水平。
8. 刘易斯项目管理方法
刘易斯方法的5个步骤：定义、战略计划、实施计划、执行与控制、总结教训（或结尾阶段）。
原则：规范的思考程序适应于任何项目，不管是大项目还是小项目。
第二章 让你的组织相信项目管理
项目经理不被信任支持的两个原因：（1）观念问题；（2）项目管理可能带来的痛苦。
1. 观念问题
观念：一种对世界所持的信念，一种对现实的模式化理解。
原则：地图不等于边界；就是说，观念未必就符合现实。
地图不等于边界，联想到我们知识水平有限，我们的知识地图看似完善，可知识是无界的，我们了解的依然是冰山一角；我们获取的还不够多，而在已经获取的知识中也不敢保证都是真理，在少得可怜的知识储备中还有不少是伪真理，如此看来，我们更应该谦虚谨慎。
原则：所有的行为都是为了满足个体的某种需求；达到自己需求的方法
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很可能只有一种。
事例：婴儿阶段，我们本能地用哭声表示某种需求；如果这种方法总能得到自己想要的东西而没有其他方法替代的话，在成年我们可能仍然智慧用眼泪去实现某种目的。
对于错误不要纵容，纵容和宽容区别很大的。
原则：观念决定我们的行为——行为总是与观念保持一致。
事例：如果我相信这个世界是一个敌意、不友好的地方，我的行为举止便会从这个假定出发而变得充满敌意，由于自己的不友好又使得别人真的对我不友好起来，这又反过来加深了我的观念。
很多“罪”其实人们自找的，比如杞人忧天。宽心待人，以美的眼光发现身边人和事的美，也是对自己的一种解脱，一天到晚总是以怀疑、敌意的眼光对待生活，是自己给自己找罪受。
原则：观念成为自我实现的预言，即我们相信什么，什么就会变成现实。只有改变人的观念，才能改变人的行为。
原则：如果你相信所有的行为都是基因决定的，那么个体就无法控制其不良行为。
事例：很多人认为不良行为是由遗传或化学原因造成，所以治疗方法就是救助与药物。因此对于儿童多动症，人们想到的往往是用镇静剂来让孩子安静下来，而非学校的有效管教，这也造成结果的收效甚微。
出现问题总是找客观原因，把它当做必然发生、自己无能为力的一件事，这是为自己开脱、不负责任的表现，这种人也往往不去纠正错误，因为它们觉得纠不纠正事情都会发生。学会反求诸己，从自身找原因虽然开始时不容易、也不原因面对，但对于问题的解决会越来越有益。
原则：你无法在一个不相信项目管理的组织中推行项目管理。
2. 拥护的理论与使用的理论
原则：通过观察人们所做的事，就可以知道人们相信什么。
人们使用的理论与其拥护的理论不同。我们的行为取决于内心深处的观念，只要观察一个人所做的事，总能发现其真正信奉的东西。
有时行为还体现一个人的教养、素质甚至价值观。
3. 管理观念
新的真理总是开始于异端，后来变为迷信。
——Thomas Henry Huxley
老的观念根深蒂固，新的观念会在一段时间里遭到权委派认识的反对。但就
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的模式越来越失败，新的模式则不断被证明是有效的。
原则：好的东西总是让人上瘾。
“精简”是正确的管理方法，但几乎成为一种偏执。有的机构热衷于“减肥”，直到把“脂肪”全减掉后仍然在减，这时我们减掉的就是肌肉和骨头了。其结果就是，这个组织被彻底毁掉。
过犹不及，凡事不要太极端。学习好，但不要日夜学；玩也好，但不要天天玩。
4. 消除痛苦
为什么项目管理会让人头痛呢？部分原因在于在进行项目计划时，你必须回答许多问题，你的行为结果必须符合你给出的答案。
没有好的计划，却产生好结果，是因为好运气，而非好的管理。
——David Jaquith
原则：人们总是倾向于回避痛苦，追求快乐。
我们要射的靶子总是在移动，项目开始时我们没有经验，当我们有充分经验时，该项目已经过时了。如果我们回避眼前的难题，会导致今后长时间内更多的难题。
机会不会停在那里等我们准备好了才来，我们更多时候是先抓住机会，在机会中边犯错，边成长。
图2-1 项目管理中的两条痛苦曲线
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如图2-1，曲线以下的区域面积代表了一个人所经历的全部痛苦。显然随着时间的推移，曲线开始时迅速上升，继而又开始下降，但围成的区域总面积却在不断增加。换句话说，虽然你规避了开始时的痛苦，却要随着时间的推移，在长期内经历更多的痛苦。
痛苦是累计函数，积越久，量最大。
5. 克服这些问题
你不能用产生问题的思维来解决问题。
——Albert Einstein
原则：在组织内成功地推行项目管理需要文化上的改变；最有效的就是找位身在高位的朋友为我们的组织引入改革。
你不必回去开导众人，而应该向他们证明项目管理在长期是有效的。不是用理论证明，因为今天的人们只相信他所看到的。而一个有影响力的人支持自己，无疑会达到事半功倍的效果。
第三章 项目经理的作用
1. 你想成为一名项目经理吗？
两种类型的项目经理：（1）矢志于此的项目经理；
（2）无志于此的项目经理。
积极主动意味着坚决果断，并且掌握着主动权。果断与进攻性不同，果断是坚持自己的权利，同时又尊重别人的权利；进攻性只是一味地要求别人服从他的利益。
有时我们可以是它简单些：做事时不仅要惠及自己，也要惠及他人。
“无权”陷阱
项目经理们不能积极主动，很大程度上是由于没有被赋予什么权利。当你没有被赋予权威时，最好的方法就是去主动承担权威的角色。
这主要是指我们应有临时决断力，而且之后还要向上级汇报情况。 原则：想有多少权威，就有多少权威。
2. 你真的想管理吗？
原则：许多人想成为管理者，却不想从事管理。
3. 管理是什么？
管理：制定时间目标的计划，控制组织行为，采取步骤实现计划。
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控制：对比进度与计划，采取行动纠正任何偏离的情况。
必要变化法则：在任何人类或机械的系统中，最活跃多变的因素控制着整个系统。
一位经理必须在系统中最富于灵活性，否则他便无法实现控制，其他因素就会取而代之。
实现这种控制有两种途径：
（1）提高你的灵活性，是你成为系统中最活跃的因素；
（2）降低系统中其他因素的灵活性，是你能跟上或超过系统本身的变化。 混沌理论：即使是某些因素的微小变化，也能导致整个系统的巨大动荡。
一些人认为计划无意义，因为混沌影响很快就会抹杀你努力控制的成果。这显然走入了另一个极端，对此斯泰西提出了一个更恰当的方法：长期计划应当是试探性的、粗略的，每日的计划则应能做到、也应当做到详细而具体。 消极的方法
原则：用消极的方法降低系统的灵活性，常常会扼杀系统的应变能力，不能实现真正的控制。
人们总是试图用规章、条例和手续等限制变化，而不顾这些管制措施常常也会扼杀这个组织为适应环境所必需的应变能力。而且这些措施不是在教导人怎样以正确的方式做事，只是一味惩罚做错事的人。
规章制度大多还是合理的，可以帮着人们把凌乱的思绪整理成既定的方向，避免一些不合理的臆想。 积极的方法
原则：取得控制的唯一方法就是让组织内的每个人都来控制其自身的行为。 原则：控制无法通过围观管理实现。
微观管理是要你之监督一个人的行为。这样的话，你的经理之位就没有意义了。
监督一个人容易使自己的视角也变得狭隘，而且一旦出了问题，也不能确定这是个别现象，还是大家都容易犯得毛病。如果监督多个人，可以比较及时准确地确定问题的性质。
4. 审慎
很少有经理做很多计划，大这并不意味这项目经理应当放弃计划。如果你没有计划，就无法实现控制。
做计划的首要原则，就是必须由做具体工作的人来做计划。这样做有两
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