《项目计划、进展与控制》读书笔记
图7-4 正确的家庭活动WBS
3． 估计时间、成本和需要的资源
原则：能不能为发明性的工作制定进度表。
原则：估计就是猜；所有的活动都是概率性的，而非确定性的。
凡事都不要太绝对，说话也不要不留余地，我们认为一件事只有一种模式的时候，只能说明我们还没能发现第二种模式，它并非不存在。 原则：当项目成功率趋于100%时，资金充足的可能性就降为0 帕金森法则：工作总是要拖到规定的时间才能完成。
原因：如果提前完成任务，每个人都会以为你是把进度表故意拉长了，下一次就会相应地减少你的时间和预算。
戈德拉特原则：项目会积累延期，却绝不对积累提前的时间。
事例：假如我们提前完成了工作并把它交给流程的下一个人，他不会立即工作，这种现象也成为“学生效应”。
给自己制定一个紧张的进度表，“逼”自己时刻警惕着。
解决方法：接受差异，取消对延迟或早了的惩罚，关键是要按时完成整个项目。
一致估计法——不要求团队都同意某计划，而要他们都接受就可以了。 日历表估计——工作实际只花费几小时，却由于这期间还有其他工作要做，于是把当前工作确定为几天后。
4． 明确角色与责任
明确资源提供者的责任
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第八章 项目风险管理
风险是指任何可能发生的对项目的时间、成本、性能或规模产生消极影响的事件。
好的经营离不开风险管理，不去考虑哪些可能导致项目灾难的事情并非什么积极进取的管理，那是项目经理不负责任的表现。
我们没有那么多的资本供我们挥霍或实验，所以我们应该利用好每一次机会，尽量做到弹不虚发，或弹少虚发，对于风险大的就要慎重考虑，不能在里面丢太多机会。
1． 风险管理程序
（1）风险确认
项目前的可行性研究本身就是一种成功，即使是否决了一项决议，它也避免了我们费尽心思做一种不可能的事的痛苦。
不以成败论英雄，认识到自己的不足也是一种进步，自己努力了，不管结果怎样，也都是胜利者。不要把结果看得过重，有时我们越是着急学知识，越是效率不高。 （2）风险量化
决定风险重要值的三个因素（RPN）：发现发生的概率；
风险一旦发生对项目影响的严重程度； 是否可以在风险发生之前检测到它。 原则：当严重程度很高是，无论RPN大小，相应的风险都必须得到管理。 （3）制定应变计划
管理风险的三种方法：风险规避、减轻、转移。 只有一个洞的老鼠，跑得再快也容易被逮住。
——George Herbert
与其管理风险，不如规避风险，而且要尽量提出多种方案。
提建议要给出过个选择，思考问题也要从不同角度，回答问题也应列项说明。
2． 应变成本
应变成本也称管理储备，它不是用来弥补不良运作造成的损失，而是用来弥补非预定工作的成本。
第九章 制作项目进度表
项目进度表的99规则：
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前99%的任务要花掉90%的时间，后10%的任务要花掉你 另外90%的时间。
——Arthur Bloch
行百里者半九十，越是到最后，人们越“疲惫”，也越急于结束工作，在这种慌乱下，就容易出现很多小差错。
1． 进度表基础
甘特图
关键路径法（CPM）——任务期是估计出来的，也不考虑概率
计划评审技术（PERT）——任务期市计算出来的，并且可以估计任务完成的概率
箭头表示法（AOA） 阶段表示法（AON）
小心别把太多“必须开始”与“必须结束”时间输入进度表软件，否则就会产生一个无用的进度表。因为软件本身就是通过分析各种因素，告诉我们任务应该什么时候开始、什么时候结束，输入太多时间进去，只会形成一种错进错出的情况。
原则：必须输入任务依赖关系，软件才能计算出正确的关键路径与浮时。 工作图解的真正优势在于能帮你找到所有可以同时进行的工作，从而产生最短的进度表。
2． 使用软件前要做的事
原则：先在纸上建立进度表，然后把它输入计算机。
先打好草稿，再最后整理，但在时间不允许的情况下，也可以直接进行，因为我们不论是考试还是日后的工作，都是有时间限制的，质量不一定要尽善尽美，但一定要过得去并且按时完成。
3． 软件能做的和不能做的
当一个人对项目管理一无所知时，给他一个强大的进度表软件，只会使他精确地记下错误。
软件不能告诉我们任务之间的依存关系，以及花费的时间，它唯一能做的就是计算。
我们有计算机等各种工具，但工具永远代替不了大脑，我们要勤思考，不能沦为机器的奴隶。
4． 平整资源
时间基准性资源配置：利用进度表中的浮时安排工作，消除资源不足，按期
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完成项目。
资源基准型配置：如果进度表中没有足够的浮时用来完全按平整所需资源，也可以让软件减少对资源的使用，即使这意味着项目可能要超过预定时间。
5． 时间增量原则
原则：永远不要把细节安排到无法控制的程度。 最小时间增量与任务的存续期有关。
原则：每项任务最长不要超过4周到6周。对知识性工作而言，最长期限应当在1周到3周。
6． 资源配置
当项目总是延期时，需要做一项时间研究，以便找出延期的原因。
7． 可用时间少的主要原因
（1）人们在同时做着太多的项目。
每一次工作的转化都要“调整适应”，时间管理专家告我们，每被打断一次，一般要损失10到15分钟的启动时间。
进入状态后尽量不要再去想其他事。 （2）给做项目的人以太大的负荷。
排队等候理论：在高峰期试图进入一条高速公路时，便会体会到排队等
候的效应。
排队等候理论认为，进入一个系统要等待的时间取决于系统已承载的负荷，如图9-1所示。根据定义，系统负荷不能超过100%，否则等待进入系统的时间就是无穷大。
图9-1 等待时间与系统负荷
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原则：任何系统的负荷都应当长期高于85%以上。
任何人都应当同时做2个或3个以上的项目，而是制作一个项目直到完成它，然后转入下一个项目。
你可以做任何事，但是你不可以做每件事！
——《Fast Company Magazine》2000年5月期封面
要为项目进行优先排序，忽略了资金的时间价值以及它对组织的影响，“把所有球都扔出去”只会制造混乱。
第Ⅳ篇 管理项目——控制
第十章 保持项目按计划进行——控制
控制就是比较你所在的位置与应在的位置，并在出现偏差时采取纠正措施。
1． 测量进度
原则：要测量进度，必须了解全部四个约束条件的状况。
C=f（P,T,S）
死亡之吻：只报告时间进度！
原则：除非你既知道成本，又知道进度表，否则你绝对不会知道自己的项目进行到了哪里。
我们往往能够做到对自己收益的整理，却忽视了为之付出了多少代价，缺少对成本的统计与总结。
2． 用挣值分析法跟踪项目进度
挣值分析法从三分方面说明一个项目所在的位置：应该做哪些、已经做了哪些、已经投入的精力或成本。
计划偏差（SV）=BCWP-BCWS 成本偏差（CV）=BCWP-ACWP 预算偏差（BV）=BCWS-ACWP
如果只看进度表，不看成本，往往不能发觉项目已经变糟了。如果只跟踪预算偏差，虽然也能知道自己花费太多，但还不足以反应事情的真相，有可能得到的服务远远少于应得的。
3． 对偏差的处理
检查进度要提的三个问题：（1）工作的真实情况如何？
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