“业绩考核”与“素质考评”区别与应用(9)

试想，对于这样的企业组织和员工团队，如果也象对待产品生产流程一样去规定一些固定的、显在的考核条款的话，表面上看，似乎是企业更有标准和秩序，便于考核和管理，反而容易造成员工为刻意去迎合考核标准，反而在工作中无所适从、畏首畏尾，并进而造成心理和行为的不适与疲惫，结果反而导致沮丧感和挫败感，以及丧失主观能动性，最终失去自信、热情和活力——事实上，这才是最可怕的结果。

另外，还有一个常常被忽视的根本问题：其实整个企业就是一个绩效系统，企业的全部任务和目标归根到底是创造绩效。因此绩效根本就不是在事后考核出来的，而是在企业运营前就设计好了，然后在过程中创造出来的。就象QC（质量控制）向TQM（全面质量管理）的进化一样，绩效考核也要向绩效管理转变：即注重于提高员工的素质、素养、技能，以及改进组织文化和运营过程的管理与控制。只有这样，员工的表现才会有可靠的保障，企业的绩效也才会稳定可靠地产出。

评价标准难以建立

不能量化的岗位是柔性互动的方式去工作和创造的，员工之间需要充分的互动和自觉的配合，这就会使得这一类岗位常常难以进行过于精确的任务分工和责任分摊，同时也就难以对各岗位建立过于清楚的考核标准。勉强为之，常常会发现牛头不对马嘴，或者适用于A部门却不适用于B部门，适用于X岗位却不适用于Y岗位，由于其不能有效地实现考核管理的功能——即有效地推动工作和帮助员工成长，结果难免落得被员工们抵触的和应付；强行为之，则可能使员工的抵触和应付升级成反对和对抗，如此，轻则致使团队文化僵硬刻板，丧失活力，严重的，甚至导致组织气候变质，职场环境异化，并进而导致企业文化质变，甚至于员工团队溃散！这种情形在中国企业的考核实践中已经屡屡

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