“业绩考核”与“素质考评”区别与应用(11)

素质就可以在相当程度上消除以上负面效应。我们知道，一个员工的业绩，追根溯源是和他的素质分不开的。只要他的学习能力强、协作精神好、肯吃苦、对企业忠诚，即使暂时业绩差一些，也是可以通过个人努力、企业的培训逐步提高业绩的。 一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。由于业绩可以部分反映素质的高低，所以在权重比例上可以把业绩定得高一些，比如60%。 将定性的东西定量化 在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价。一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主。由于定性评价很难建立一套客观、明确的“田径标准”，而只有由评委打分的“体操标准”，因而不能不带有较大的主观性和模糊性。在考核制度中需要设计各种方法和公式来实现“模数转换”，将定性的东西定量化，以提高其客观准确性。 一般来说，企业对管理人员的考核都感觉比较困难，特别是定性部分需要考核哪些指标。对管理层的考核与评价，不但要考察指标完成了多少，销售额达到多少，更要考察过程。可以从以下五个方面进行考核和评价的： 统率力：评价管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，所有的管理是否建立在事前管理上。 预见力：再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识。 协调配合力：各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。 全局观和创新力：这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，不墨守成规。 对于级别不同的管理人员，其定性考核指标的选取及权重应该是不同的。 阿尔卡特是一家从事通信设备制造的企业，它对不同人员的考核内容和标准就是不一样的，值得其他公司借鉴。如对二级经理的考核由于他的主要职责是使本部门高效有序的运转，其考核标准侧重于整个部门的工作绩效（权重0.6，下同）、组织协调能力（0.1）、

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