SEB国际并购苏泊尔案例并购效果评价
的基础上获得的，扣除这部分因素，苏泊尔08年外销毛利率只有约9%左右，可以看出对SEB以外的客户要实现销售增长和盈利还是比较困难的。
表4 主营业务分地区销售情况表（单位：亿元）
数据来源：苏泊尔官方网站http://www.77cn.com.cn/service/stock.asp 2008年度报告。
目前欧美发达国家引发的全球性经济危机对中国经济带来很大影响，出口形势不容乐观。同时，中国经济增长速度放缓，国内CPI指数下降，国内需求不足，很多企业产能过剩等等，这些都是企业发展的不利因素。但中国政府40000
亿的投资拉动、家电下乡、消费券、十大产业振兴政策等又是有利因素。苏泊尔副总裁王丰禾在2009年3月26日举行的08年[6]业绩网上说明会上表述了苏泊尔海外市场的开拓情况，“2008年4月，公司越南工厂正式
建成投产，作为针对海外市场拓展的基础，幅射海外市场， ，公司会进一步拓展更广阔
①的海外区域性市场。”
3.1.3 成本控制力
SEB与苏泊尔已经有了一些合作项目。2008年2月左右，SEB曾帮助苏泊尔做了一个新项目设计，帮助苏泊尔节约了20%的成本，还帮助苏泊尔做了一条生产线，效率提高了30%。② SEB拥有上百项国际专利，其中9类产品全球排第一。尽管苏泊尔在炊具方面的设计、质量具有相当优势，但小家电方面与国际现金产品差距很大，而SEB小家电的销售额是炊具的4倍。并购发生后，苏泊尔接收到SEB的技术转让和支持，从而更加丰满了自己的产品线，提高生产效率，从而使成本控制力进一步加大。
当然规模经济、先进技术或其他一些因素会存在成本差异机会，当苏泊尔由于并购而获得这些因素，从而取得成本突破后，价格降低，增强了成本控制力。曾经闹得沸沸扬扬的价格战，某种程度上时苏泊尔依靠自己的技术优势，规模优势，品牌优势，从而取得了低成本优势，把价格战推向高潮。
此外，对于成本控制力的衡量，还要从三费合计/主营业务收入，主营业务成本/主营业务收入，管理费用/主营业务收入等几项指标予以观察。
表 5 报告期内公司费用构成情况（单位：元）
数据来源：苏泊尔官方网站http://www.77cn.com.cn/service/stock.asp 2008年度报告。 如表5所示，费用变动原因说明如下：
①韦海莉．苏泊尔：09年“危中有机”积极开拓海外市场[OL]．http://www.77cn.com.cn/kuaixun/200903/t2248125.htm，2009年03月26日．
②乔然．苏泊尔联姻SEB：一场完美的盛宴[J]．经营者，2008年03期．
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