如何让员工实现从“要我干”到“我要干”的转变(2)

都创造了划时代的辉煌，天才带来了社会的偶象崇拜，从某些方面也限制了人才的发展。美国人没靠天才靠凡人，用了二百年的时间，创造了相当于欧洲２０００多年的科学技术，在这些创造面前，没有天才的名字，它是由凡人集团创造的。美国的发展历史给了我们深深的思考，他们是怎样聚集人才的？

1．目标、企业文化与凝聚力

“团结产生力量，凝聚产生希望”，企业的成败取决于整体效益，而整体效益是整体功能的体现，如果没有整体效益，即使其中的某些个体非常优秀，实际上也是无济大局的。因此，励士的根本着眼点应放在增强个体的向心力和集团的凝聚力上。

企业整体效益一方面与整体结构密切相关，另一方面则取决于企业的凝聚力。即使一个组织结构的是非常优化的，但如果人员离心的倾向非常突出，人的精神不能统一到一起，其结果还是不能产生最优的功能和最优的效益；换句话说，在一个系统内，优化的结构只有与优化的凝聚力相结合，才能产生出最优的系统功能和效益。

企业凝聚力，首先表现为企业对人的吸引力。其包括两层含义：外面的人都愿意与企业发生各种关系，内部的人则都不愿意离开这个企业。

明确的整体目标、良好的企业文化是形成企业凝聚力的重要因素，是号召个体齐心奋斗的一面旗帜。目标愈清晰，愈能体现个体的意志，对个体的号召力越大，凝聚力也就越强。生态环境文化的氛围越浓烈，企业对个体的吸引力也就越强。

人都是有追求的。人的追求不完全体现在物质方面，还有精神方面的追求，而最重要的追求，是实现个人的自身价值。目标是利益的体现，当某个体溶汇到一个集体后，个体目标与集体目标会进行互相的渗透，在现实中，只有当个人价值的实现与企业价值的实现凝为一体时，个体行为才能自觉地围绕着整体目标运转。这就是说，企业利益只有转化为群体利益，才可能产生动力。反过来讲，个体越能清楚而深刻地理解集体的整体目标和价值观，就越能自觉地把个人的追求同集体的发展连在一起，向心力自然会随之增强。

提高个体向心力不仅只是物质待遇的问题，重要的是让个体看到实现整体目标的希望，自身在实现组织目标中的作用和价值，以及与所处群体荣辱与共的命运。

企业的吸引力还取决于企业在社会上所处的地位和价值。如果一个企业在国家中的地位很低，又没有一个很好的企业文化，人的价值得不到尊重，那么，这个企业的吸引力就很差。这个群体越是能有所作为，社会才越承认其“超级价值”，它对个体的吸引力也就越强。

企业内动力是关于目标价值、达标可能性、企业文化的正比函数，用公式表达为： 企业的内动力＝f（目标价值、达标可能性、企业文化）

公式中的目标价值是启发人们为之奋斗的引力，人们有了目标，才会去奋斗。

纵观人类社会，人类凝聚力最高的时候往往是在灾难的面前，因为它的目标太清楚了，当直接的威胁给了人类最大压力的同时也凝聚了无数人的眼光，难忘的洪水、非典促使人们奋起，

团结一致；而一旦转入相对稳定的和平时期，凝聚力反而会降低，因此，在危机不明显或员工根本看不到的压力面前，如何提高企业的凝聚力，古今中外的企业家无不为之而费尽心机，这也是留给企业文化的一个重要课题。现在，有些企业试图通过危机管理来加强凝聚力，也正是源于如此。

2．整体竞争能力和团队精神

凝聚不是目的，是手段，其通过凝聚人的注意力，实现广聚人才、产生向心力、提高团队整体竞争能力(续致信网上一页内容)的根本目的。

人在动物界演进的漫长历史过程中，群居生活使人们的群体性、群体意识非常强烈；个体的生存与发展，必须依赖于整体的生存与发展。特别是在不同群体处于竞争的状态下，个体更需要从自己所处群体的发展壮大中获得保护。但是，有意思的是，一方面个体需要群体，而另一方面则是“一个和尚有水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”！在外国人的眼里，我们中国人更是一个人是龙，两个人是虫。显然，这也是凝聚机制需要解决的问题。

日本人“没有个人英雄，只有集体英雄”。我们与日本比较起来差距较大的是团商，即“团队情商”。团商表现为集体内的每个员工的包容心理、责任心理、集体荣誉感和补位心理，所谓补位就是当员工间出现工作失误，作为员工首先要想的不是这件事与我无关、分清责任，而应该是赶快补位，这就需要员工具有高度的包容心理、强烈的责任意识和强烈的集体荣誉感。

定律:团商是力量的源泉

团队精神，实际上就是培养集体内成员具有较好的团商和目标的一致性，当一个企业具有较好的团商、个体与集体具有高度一致的目标时，这个企业具有最强的整体竞争力。团队精神是在协同工作和严格训练中锻造出来的，通过整体竞争力、战斗力表现出来。

三、搭建六个平台

这六个平台分别是：

1．员工公平能上的员工竞岗平台。 2．员工在岗动态转换平台。 3．员工激励平台。 4．逐级监督控制平台。 5．员工提高的平台。 6．员工下岗归属平台。

我们着重介绍员工下岗归属平台：

解决员工归属是队伍能否保持稳定，尤其是技术骨干、核心人物能否安心在企业工作的重要问题。但一谈到这个问题，很多人马上就会联想到员工对企业的依赖和企业沉重的负担——高额的退休工资、劳保、福利待遇等，实际上现在社会上这种局面，多一半是由于企业自己

造成的。有两个原因：（1）员工在企业工作时，企业没有培养员工生存的能力，致使员工离开企业后没有生存能力，造成员工对企业的依赖。（2）企业为了降低成本，导致保险工作不到位，最终增加了企业的负担。

三）人员动力机制

1．励士（激励）

励士的核心是反腐败和用人的相对公平。腐败能够最有效的加大领导与员工的距离，腐败不除，领导和员工就不可能真正实现“上下同欲”。

定律：满足产生激励，约束制约行为，合适的动力才能使人力资产产生附加值

2．有效激励的方法

（1）目标激励

好的目标不应是一个简单的工作标准，而应是方向、是注意力、是凝聚力、是奋斗目标、是对 员工培训 的教材是员工自我控制、自我管理的标准和量化的工作任务。

目标应具备现实性、清晰性、可达到性、水涨船高性，同时远期目标和近期目标必须是有机结合的。

①制订目标的基本原则

ⅰ.目标分解控制原则

以市场作为各项工作的核心，做到各项工作有目标，分解目标不漏项，事事一定有人管，管人、管事有标准，实现目标有指标。

ⅱ.弱项重点优化原则

影响不漏木桶装水的主要因素取决于木桶最短的短板，这个最短的短板就是影响 企业 当前发展的重要的工作。面对着短板有两种思考，一种是换板，这种方法比较彻底，但由于各种条件的限制有时可能根本不能换板或不值得换板；另一种是补板，企业在制订目标不可能眉毛胡子一把抓，要首先找到薄弱项，这些薄弱项就是重点目标。不断地提升短板的高度，企业就能发生质的飞跃。

ⅲ.制订目标的三易原则

所谓三易是指：简易、变易、不易。简易是指复杂的问题简单化，简单的问题傻瓜化；“变易”是指因变而易；“不易”是指目标一旦确定在一定的时间段内，不要轻易改变目标。

ⅳ.提高目标比较分析原则

目标制订时纵向要与自己的过去比，横向要与同行业比。

ⅴ.水涨船高不断提高目标的原则

ⅵ.气球原则

对于人过大的压力非但不能产生智慧，有时可能连最基本的东西也没了，一切发明创造都是在心理基本上没有压力，心绪宁静的基础上完成的；同时，任何人都不是无限可以提升的，即使压力合适，超过一定的高度，无限的提升高度对特定的具体人来说也是不行的，因此，随着组织规模的扩大，要不断地补充在新的高度上工作的人。

ⅶ.组织目标与个人目标相符原则

据有关资料介绍，当员工为自己认可的目标而工作时，其干劲为2.6，而员工为强制的目标而工作时，其干劲仅为1.0，不管这个数据是否准确，但员工为强制目标和认可目标工作的干劲肯定是不一致的。

②制订目标的难点

指标的量化是制订目标的难点，最好的解决措施是群策群力，发动群众共同做好此项工作。

③实现目标的原则

ⅰ.公开目标的原则

在谋划目标和目标实现的过程时，企业一方面要通过组织目标与员工目标的有机协调调动员工的主观能动性、工作积极性；另一方面，还要谋划目标的什么可以公开、什么不能公开、什么时间公开、怎样公开等，让员工在实现目标的同时为企业造势。

ⅱ.“驾驶”过程控制到位原则 ⅲ.效果原则 ⅳ.群策群力原则

ⅴ.处理问题善始善终闭环原则 ⅵ.实现目标的三不原则

海尔人说：不能以部下的工作代替自己的工作，不能以数字的差异代替目标的差异，不能以简单的罚款代替解决的方案。

④实施目标的难点——持之以恒

2．制造公平或“不公平”激励

这里的不公平主要指：用人、分配、奖惩和绩效，用人和绩效的不公平和分配的公平是对努力工作的员工的不公平。

企业用人要公平，为此，企业必须建立员工公开竞岗机制、员工动态转换机制、末尾淘汰机制。

绩效考核 几乎无公平，在大多数情况下，绩效是负激励的动力源之一。

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