如何让员工实现从“要我干”到“我要干”的转变

如何让员工实现从“要我干”到“我要干”的转变(一)

标签：人力2011-12-28 22:31 星期三

企业要想让员工实现从“要我干”到“我要干”的转变，须完成以下工作：

建立一个体系：全面目标责任控制体系

建立五个机制：满足机制、约束机制、监督机制、动力机制、凝聚机制

建立六个平台：员工上岗的公平竞岗平台，员工在岗的动态转换平台，有效激励平台和逐级监督平台，员工提高平台，员工下岗归属平台。

一、建立一个体系——全面目标责任控制体系

管理的最高境界是无管理，但由于人的惰性，在现实中真正实施无管理的结果是放纵员工，因此，无管理就成为纸上谈兵。显然我们现在必须寻找一种工作方法，把领导解放出来，并通过员工有效的自我控制、自我管理实现无管理。

目标管理作为一种行之有效的自我管理、自我控制的方法为世界所公认。实践证明，采用量化的目标对员工的工作进行监督、管理，员工工作标准清晰明确，人情的因素相对较少，有利于实现员工自我管理、自我控制。

目标管理所包含的内涵有一下几点：

1．目标是全面的

（1）纯生产型企业

主要目标应包括：质量（含成本），生产进度，产量（计划、实际），品种（计划、实际），工艺操作，文明生产，劳动纪律，安全生产，现场5S等指标。

（2）纯经营型企业

主要目标应包括：质量（含成本、服务质量），销售额（计划、实际），销售量（计划、实际），渠道网点建设（计划、实际），市场占有增长率（计划、实际），卖场及人员5S，回款率（计划、实际），毛利（计划、实际），新客户开发数（计划、实际），客户访问次数（计划、实际），存货及周转（计划、实际），劳动纪律，安全，对手情报，呆坏账（计划、实际），窜货等项目。

（3）办公行政人员

主要目标应包括：各种费用降低值（计划、实际），办公效率，服务满意率，现场5S和文明工作，劳动纪律，安全等。

（4）人事部门

主要目标应包括：全员劳动生产率提高值（计划、实际），人力成本降低值（计划、实际），组织结构调整，相关人事政策制定、调整及完善，员工上岗（含招聘和培训）达标率（计划、实际），相关人事工作督导、服务满意率和投诉率，现场5S和文明工作，劳动纪律，安全等。

（5）企业高层

主要目标应包括：净资产增长率，净利润增长率，总资产报酬率，投资回报率，净资产收益率，利润率，成本费用利润率，成本降低率，资本增值保值率，剩余收益，总资产周转率，流动资产周转率，存货周转率，应收账款周转率，流动比率，资产负债率，净资产负债率等项目。

2．参加的人员是全面的，全部责任必须落实到岗位；所有的责任必须与薪资、员工在岗动态转换挂钩。

责任必须与相应的岗位薪资挂钩，才能保证目标的有效性；责任必须与员工动态转换挂钩才能使员工保持不断进取的精神；没有这双挂钩，责任是不可能真正落实到实处的。

3．变上级管理为目标管理

通过量化的目标对员工的工作进行控制，让每个人的工作都对目标负责，由完成目标到用目标对员工进行自我控制和管理，是时代发展的趋势。

二、完善五个机制——满足、约束、监督、动力、凝聚机制 （一）人力满足机制的建立

满足分为物质满足和心理满足，心理满足是通过人与人之间相互比较、攀比而产生的；物质满足最主要的则是薪资。 1．心理满足

影响心理满足的主要因素有：领导行为、正式群体和非正式群体、家庭、同行业相同或相似岗位、居住环境的左邻右舍等方面。 （1）领导行为

领导的器重和信任是最大的心理满足。器重和信任表现为工作委以重任，放手让员工工作、领导主动承担失误责任等等。在所有的满足中，领导行为对于员工是最重要的满足。 （2）非正式群体

人是在人群中生活的，尤其是非正式群体对人的影响非常强烈。其的影响程度仅次于领导行为对员工的影响。

（3）组织（正式群体）

来自于组织（正式群体）的影响表现在很多方面，对员工影响较大的如：绩效考评、评（做）……时的名额限制等，如果员工认定经过努力没有实现满足的可能，他是不会努力的，名额实际上将相当多愿意努力的员工挡在了努力的门外，也可以说，评优秀有名额限制就相当于鼓励后进。 （4）家庭

人是有家庭的，家庭的影响对于大多数人都是比较强烈的。 （5）同行业相同或相似岗位

人们是通过相互比较而产生心理反差的，同行业相同或相似岗位的影响尤为强烈。 （6）居住环境

居住在平房的人，其周围环境对其产生的影响相对大于居住于楼房的人。 2．薪资满足

薪资是满足机制中最重要的内容，是企业培训最好的教材，是企业发展方向的方向标，是决定员工行为的最重要的物质基础。合理的薪资结构和水平能够有效地激发员工的动力和活力，企业人力工作的重点就是确定合理的薪资水平和薪资结构，薪资水平和结构决定了员工朝什么方向努力、怎样努力等。 （1）薪资水平

员工是通过本地区社会上相同岗位或相似岗位大致平均薪资水平的高低而感知自己收入的实际情况的，确定合理的薪资水平应参照这种标准。 （2）薪资结构

1．死工资与活工资的比例

死工资水平过高，员工根本没有动力，非但不能调动员工的积极性，反而鼓励员工偷奸耍滑。经实践验证，死工资与活工资的比例为4：6为宜。 2．薪资结构

经实践验证，在企业中采用如下的薪资结构对于员工具有较好的激励作用、培训作用、导向作用、凝聚作用、目标作用……。

薪资=基本工资+（岗位责任工资+业绩工资）×职务系数×团队系数×岗级系数（+工龄工资）

（重要说明：市场人员工资结构可参考此结构，但在实际操作时，不能简单的按此发放，要特别防止员工产生短期行为。） 式中： ① 基本工资

基本工资为生活保障工资，可按当地生活保障线考虑。 ② 岗位责任工资

岗位责任工资在设计时应将岗位责任重要程度、技能、工作条件、5S等因素综合在一起进行考虑。 ③ 业绩工资

业绩工资必须与量化的目标实际完成情况挂钩，如成本降低值（计划、实际）、产品质量、服务质量（投诉情况）、产量（计划、实际）、回款（计划、实际）、窜货等。 ④ 职务系数

职务系数是针对同岗位不同职务的员工而言的，如主管、班组长、普通员工等。 ⑤ 团队系数

为了防止有些员工只顾自己，不顾别人而设次团队系数，在实际操作时，可按如下方法设定，本岗位全体员工全部完成各项经济指标，团队系数=1，本岗位未完成各项指标，团队系数=0。9。

⑥ 岗级系数

为了鼓励同岗位工作优秀的员工，岗级系数可设为三级，达标员工岗级系数=1。2；合格员工岗级系数=1。0；普通员工岗级系数=0。8。

岗级评定标准要与相应的经济责任制挂钩。建议评定岗级不设指标，在现实工作中，如果企业内所有员工都达标，对企业发展是有好处的，当然，只要制订的标准合适员工都达标的可能性

就几乎不存在。因此，关键是标准的制订一定要到位。

在实际操作中还可以规定，被评为普通员工级的员工，超过一个固定的时间期限应下岗进行重新学习，重新竞岗。至于末尾淘汰的比例，按国外有些企业实际操作管理人员5~8%/年，技术人员3~5%/年；技术人员淘汰的原因是因为现在社会技术发展太快。 ⑦ 工龄工资

合适的工龄工资对于保持员工队伍的稳定也是具有积极作用的。 （3）薪资标准设计要点 ①基本工资不宜过高；

②责任工资与《员工通用责任标准》、《岗位责任标准》挂钩； ③业绩工资与岗位目标主项、企业工作重点挂钩。 （二）有效约束机制、监督机制的建立及基本内容 1．有效约束机制

所谓行之有效是指要使制度有效的根本方法是与薪资挂钩，不能与薪资挂钩的制度，一般在执行中不可能到位，制度与薪资挂钩也是海尔成功的重要经验。

约束机制包括的内容有：目标约束、行为约束、责任约束、服务对象约束、思想约束、团队约束等，企业在操作时可将如目标、责任、服务对象要求、团队约束合并建立由主管领导和责任人共同签名的“岗位责任激励制度”，思想和行为约束往往是对全体员工的，因此，可合并建立“员工通用责任激励制度”。 （1）岗位责任激励制度

①岗位责任激励制度是对岗位权责的法律规定，就是把某个岗位工作的各种要求用明细表的形式表现出来，要求直观明确，必须量化；重点说明流程（干什么）、依据（为什么这样干）、操作规程和工作标准（怎样干是对的）、质量（服务）标准（达到具体什么要求，如：国标、企标等）、责任部门（谁来干）、检查部门（确认部门），尤其应将工作要达到的标准、权力、责任范围都规定清楚。所有工作标准一定要量化，不能量化或暂时不能量化的标准暂时不写入制度。 ②在实际制订制度时，可能会有工作漏项，一切工作漏项由管辖范围内的主管领导负责。在制度开始执行后，一方面领导要通过抽查的方式重点检查制度执行到位的情况，另一方面，要将精力集中于制度未涉及的工作漏项上，一旦出现未规定责任的工作，由领导根据实际情况进行安排和协调，并根据未规定工作的实际出现次数和相应的责任，完善岗位责任激励制度。 ③在实际制订制度时，为了保证制度符合实际，最好流程设计在前，制度建设在后。 ④工作标准和未达标激励等项目必须由被服务对象提出，被服务对象不能提出具体工作标准时，由此产生的全部责任由被服务对象负全责，服务方不承担任何责任。 ⑤配合本表的使用，岗位还应建立“岗位作业指导书”。

⑥通过上面两张表格应实现员工的工作不再是领导监督，而是工作标准监督、岗位服务对象监督，这样领导就可以将主要精力放在自己应该干的事上。 （2）通用责任激励制度

通用责任制度主要应包括企业对所有员工共性的约束，如：劳动纪律、培训纪律、集会纪律、现场5S、安全生产、通用设备维护、各种帐物管理要求等。 （3）岗位作业指导书

所谓“岗位作业指导书”是把工作项目、流程、要达到的标准等使用表格清楚、准确地表达出来。尤其要说明的是：干什么、标准是什么、依据是什么、工作雷区、触雷后果等，并对可能出现的问题进行预测、分析，有对应的解决措施，其中突出让员工掌握工作过程自我控制的正确方法是制订岗位作业指导书的重点。

定律：让员工知道目标重要，让员工知道工作雷区，并规避可能的雷区一样重要

教会员工掌握正确的工作方法是极其重要的，作业指导书编写的质量决定员工的工作质量。

如果员工不能正确的掌握具体的工作方法，不知道工作的目的，会产生两种现象，（1）离不开领导，这种结果会导致领导一转圈工作就走样；（2）根本无法调动人的积极性，因为员工不知道工作目的；只有员工非常清楚怎样工作，要达到什么目的员工才可能真正发挥自己的主观能动性，做好工作。比如，某领导安排员工擦桌子，如果这位领导就一句话“擦桌子去”，多一半员工的工作效果领导不一定会满意，如果换一种说法，“请帮我擦一下桌子，做什么用，什么时间用，达到什么标准”，员工会怎样工作呢？前者，员工仅仅就是擦桌子，后者员工将按照使用的要求和使用的时间擦桌子，显然后者的工作效果会更好。

制订岗位作业指导书的目的是：教会员工熟练掌握过程控制的正确方法和手段。企业管理的实质是控制好过程的每一步，设法让99+1〉100，在实际生活中，也只有把对结果的管理转变为控制好过程的每一步，这样管理才有好的效果。因此，合格的作业指导书就非常重要，至少要达到对关键控制点、关键控制环节、关键的操作工艺、关键的设备保养、开机准备等各项操作内容有一个非常清楚、详细的描述，要做到让从来没有从事过此项工作的人也能看明白，没有歧义，这样才算合格。好的作业指导书不仅能让员工掌握正确的工作方法，养成良好的工作习惯，将各项工作标准化、法制化，还能避免可能产生的浪费和不必要的损失，只有工作标准化，才能从根本上提高劳动生产率，质量才能真正稳定。更为重要的是，能保证领导在与不在员工都有一致的工作表现，同时还能保证企业不因领导的更迭而导致工作方法的不一致，解决变领导管理为工作标准控制等问题。

编写岗位作业指导书是一项巨大的工程，工作量是非常巨大的，最好的编写方法是发动全体员工共同参与进来，同时，如果让管理变成每位员工的事，还可以达到三个效果：（1）员工共同参与制订标准，有助于今后标准的贯彻执行。（2）员工会感到领导对员工重视，有助于培养员工的主人翁意识、责任意识，有助于发挥员工的主观能动性，有助于调动员工的积极性。（3）可以帮助员工提高自我控制意识、能力和素质。当然这其中最重要的是做好员工的引导工作，只有让员工深刻理解这项工作的重要意义，特别要让员工看到领导对这件事非常重视，员工才能很好的完成此项工作。 2、有效监督机制

在实际执行中配合《通用责任激励制度》、《岗位责任激励制度》的使用，企业还要建立岗位工作抽查制度，没有检查，目标就是空的。要加强对责任人和检查人的监督，只有检查人感到压力，负责检查的人员才能有效地行使自己监督检查权。企业抽查制度按现在海尔的做法是每两小时一次，各职能部门对相关的工作内容进行监督检查，发现问题及时处理，有关领导负责对职能部门履行自己工作的职责进行抽查，通过这样一条控制链，使企业管理工作从管理走向自我控制，自我监督。

谈到检查和抽查，有些人认为这样增加管理成本，实际上领导不认真深入基层，每天高高在上坐在办公室里看报告，不了解真实情况才是企业最大的成本。

加强有效的监督机制还有一个好处，避免员工犯错误，毕竟员工犯了错误无论对企业还是对个人都是损失。

（四）人员凝聚机制

用对人是事业成功的第一步，但如果没有一群人共同努力，完成企业的既定目标不过是一句空话。广纳贤仕，广聚人才，才能保证事业的成功。善谋者不靠一人之智而集众谋，善用者不全凭己力而善借外力。

在自然科学的发展史上，欧洲大约每一百年发现一个天才，每个天才（牛顿、阿基米德等）

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