建筑施工企业的工程项目成本管理的分析(3)

施工中,必须制订安全责任目标,重视安全管理工作,切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。

5.合理的奖惩政策并真正兑现落实

惩罚政策可以使项目管理人员承担成本管理的风险,同时,相应的激励政策也可以体现管好成本为管理人员带来的利益,建立一套完善的奖惩政策是管好项目成本的基本保证。

四、建筑工程项目的成本管理工作应始终遵循以下三大原则：

（一）节约原则

项目施工过程中应做好人工、材料、设备、资金等资源的调配和管理，尽量避免浪费现象，从而有效节约项目成本。而节约并不是没有底限和原则的，只有在确保工程施工质量和施工安全的前提下，科学地组织施工和调配资源，才能有效控制建筑施工项目的成本。

（二）全面控制原则

建筑工程项目的施工是一个综合性的过程，需要工程队伍的全员参与，其成本管理工作也应覆盖到施工的方方面面。首先，应树立全员成本控制意识，使工程队伍的每一个成员认识到成本管理的重要性，从而最大程度地保证质量、节约资源；其次，建筑工程项目投资量大、周期长，其成本管理应贯穿项目从启动到结束的始终，在项目进展的各个阶段应当分别采取适当的成本控制措施，要打破“事后控制”的模式，强调全员、全方位、全过程的成本控制。

（三）责权利相结合原则

要想保证成本控制工作的成效，就必须建立起责权利互相统一的管理机制。应明确项目各个岗位的责任、权力和利益，制定合理的绩效评价标准，各岗位

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负责人对权力、责任的行驶情况应直接关系到其切身利益。只有将责、权、利相结合统一，责任到人，才能对项目全员的成本控制工作起到显著的激励和约束作用。

建筑施工企业项目成本管理改进对策

为了有效控制项目成本，提升建筑施工企业经济效益，应在项目成本管理工作中采取以下完善对策：

树立成本控制意识

树立成本控制意识是保证建筑工程施工项目成本控制有效性的基础，因而要改进成本管理就要首先树立和强化成本控制意识。不但项目经理要认识到成本管理对于项目和企业的重要性，以身作则，强化预算管理，控制不合理支出，带动施工企业项目成本管理工作的创新和改革，还要强化对工程全员的成本控制宣传，树立全员成本管理意识，通过责权利的结合以及适当的宣传教育措施激励全员成本控制积极性，以取得企业和员工的双赢。

（一）完善组织机构

为了使建筑工程项目成本控制工作有条不紊地展开，必须建立完善的成本管理组织机构。首先，要将项目成本管理工作的职能结构、层次结构、职权结构和部门结构进行合理划分；其次，要建立成本管理岗位责任制，明确以项目经理为第一负责人的项目成本管理与控制责任体系，明确成本管理所涉及的各部门、各岗位在项目进展中每个阶段的责任、权力、义务；除此之外，要制定合理的成本管理工作规章制度、监督制度以及绩效评价和赏罚制度，并严格执行，从而提升成本管理工作的规范性。总而言之，要完善建筑工程项目成本管理工作的组织机构，就要做到统一指挥、分工明确、各司其职、赏罚分明，在此基础上才能有序开展全员成本控制、全过程成本控制工作。

（二）强化全过程控制

以往，建筑工程项目成本管理往往只强调事后控制，而在事前控制和事中控制方面有所欠缺，而在竣工验收阶段，项目的成本控制情况基本已成定局，

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可见事后控制收效甚微。因而，今后在建筑工程项目成本管理中，应把工作重点放到事前和事中，首先，要根据项目施工设计要求制定合理的项目成本目标，再结合成本目标制定合理的成本控制计划，并制定成本计划的配套实施方案；其次，要强化施工过程中的成本控制，施工现场管理中要做好对材料、设备的合理调配，物尽其用、避免浪费。 当前，项目成本管理的方法多种多样，万变不离其“宗”，关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫，这是加强项目成本管理的基础。只有加强项目内部管理，形成完善的成本控制机制，才能使成本管理落到实处。

（三）牢固树立成本意识

在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。全员控制是指成本控制不是某个人的职责，而是涉及项目各单位、各部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任，真正树立起全员控制的观念。全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本管理开展项目管理工作。全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。从目前现状来看，在这个过程中，施工、竣工阶段-的成本管理意识较‘强，而标前，成本管理意识较为薄弱。特别当前；有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏，成本预算不到位，造成有的项目中标即亏损的现象。

（四）建立完善的组织机构

要搞好项目成本控制，必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理，各单位要成立包括工程技术、施工管理、财会、合同、物机、审监、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间

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要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。

（五）完善的制度建设及相应的配套措施

要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕责任成本管理，要大力加强财务管理体系建设，加强固定资产、存货、货币资金、担保、对外投资等会计内部控制规范的制定，制定和完善预算管理、资金账户管理、效绩考核、项目部财务管理等方面的办法，增强项目成本管理的方法、程序具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。

（六）项目成本管理措施

1.施工方案管理

方案的编制遵循两个原则:一是科学合理,便捷施工;二是利于提高效率,降低成本。

2.特殊工艺编制相应的方案

除了常规的施工方案外,对于特殊工艺或者重大变更,技术部都要编制相应的施工方案。方案中制定详细的改造方法和施工步骤,将不便计量、计价的工序和部位变得直观,便于计量、计价,为经济索赔提供有力依据;在方案交底时,强调实际改造施工中需要灵活掌握的项目。

3.新材料、新技术和新工艺的应用

通过采用新材料、新技术和新工艺,提高效率,降低能耗。除了采用常规新技术降低成本外,可根据经验,集思广益,自创降低成本的方法。比如,钢筋集中加工,统一调配,合理节约使用,钢筋损耗量可控制在2%以内。如果让分包各自加工钢筋,损耗率可能接近5%甚至更多。

4.通过特殊技术措施降低成本

对于施工方案中不便说明的降低成本的事项通过特殊技术措施来体现。如在钢筋工程中,项目部通过技术方案优化,从细微入手,钢筋下料尽量使用原材长度,合理搭配,减少了料头。

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5.人工成本管理

在项目施工中,应按部位、分工种列出用工定额,作为人工费承包依据。在选择使用分包队伍时,应采用招标制度。由企业劳务管理部门及项目部组成专门的评标小组,小组成员由项目部经理、生产副经理、核算、预算、质量、技术、安全、材料等相关部门的负责人组成。对参与投标的多家分包队伍进行公正、公平的打分,选择实力强、信誉好、工人素质较高的分包队伍。在签订人工承包合同时,条款应详细、严谨、明确,以免结算时出现偏差。每月末进行当月工程量完成情况核实,须经有关负责人签字后方能结算拨付工程款。同时应注意对零工、杂工的结算,控制每一分人工成本的支出。

6.材料成本管理

加强材料管理是项目成本控制的重要环节,一般工程项目,材料成本占造价的60%左右,控制工程成本,材料成本尤其重要。如果忽视材料管理,项目成本管理就无从谈起。材料管理必须是全方位、全过程管理。首先,工程从中标后,公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算,经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据,同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门,由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料,如施工过程中发现超额用料,材料管理人员必须立即查核原因,如属工程变更造成,必须有工程变更证明材料方可领用,强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标,各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购,其它材料由项目部自行采购,采购时采用“总量订货,分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

7.机械成本管理

机械选型与数量配备科学、经济。进出场时间合理安排,使用期间统筹考虑,避免长期停置,提高利用率。属租赁机械的,租赁单价及型号要根据方案多方询价、比价,尤其是大型机械(如塔吊),科学合理的选型,即不一味的追求低价格而降低效率、延长工期,也不超标准、高配置,无形中增加租赁成本;尽量选择规模大、信誉好、价格低、服务质量高的机械出租企业,所有租赁机械要根据工期要求尽早安排退租时间。

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