第四章 公司治理与组织设计(3)

董事会

公司设董事会，对股东大会负责，与股东会是信托关系。 董事会代表公司法人所有权，是公司最高的决策机构。 股份公司董事5—19；有限责任公司为3—13。 董事会职权（47条） 董事分类 董事会有效性

重大决策是否拿到会上公开讨论；是否有一定比例独立董事以及独立董事是否珍惜自身声誉；董事在公司持股比例；董事的简历和出身；董事会的规模等 独立董事制度——保护中小股东利益

根据中国证监会2001年制定和实施《上市公司独立董事制度指导意见》和《上市公司治理准则》：

（a）2002年6月以前设立2名独立董事，至少1名会计专业人士；2003年 6月以后独立董事占董事会比例不少于1/3；

（b）独立董事负有“勤勉、尽责、诚信”义务，必须参加董事会，每 年工作时间不少于15工作日；

（c）对董事会决定发表独立意见；发表不同意见应予公告重大；必要 时可要求聘请中介机构进行评价；防止关联交易等损害中小股东、 利益的行为； （d）独立董事可以组成薪酬、审计、聘任等专业委员会； （e）独立董事可享有适当报酬；独立董事负有连带民事责任。 70 案例分析：“花瓶董事”陆家豪

独立董事是风险极大职业，要学会自我保护的本领 经营层

经营者与所有者是委托代理关系；

企业是利益相关者之间各种交易契约所形成的一种法律实体。在各种契约关系中，最核心的就是经营者与所有者的关系，职业经理人的首要责任是对所有者负责，维护股东利益。 经营者拥有企业经营管理权（50条）。 CEO制度－首席执行官制度 现代公司制度的三权分离；

CEO是经董事会授权、掌握有部分董事会决策权的高层执行机构负责人； CEO=100%总裁权力＋50％董事长权力；

CEO可以由董事长兼任，也可以单独设立CEO，但不再设立总裁； 中航油事件的教训

中国航油（新加坡）股份有限公司是中国航空燃料集团公司的海外子公司。该公司2003年的净资产为1.28亿美元。而在2004年11月29日突然向新加坡法院申请破产，原因是在石油期货交易中大量做空，但由于石油价格不断上涨，使之遭受5.5亿美元的巨额亏损。 董事会如何监督经理人

重大决策控制权；内部审计；外部审计；离任审计 监事会

由股东代表和公司职工代表担任，公司职工代表担任的董事不得少于监事人数的1/3。 监事会职权（54条）

第四节 管理幅度设计

一、管理幅度与组织层次 1.管理幅度

管理幅度亦称为管理跨度，指管理者所管辖的下层人员或部门的数目。 当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系都是几何级数增加。而个人的工作能力是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度。 2.组织层次

组织层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级。由于企业的最高管理者所能直接管理的事情有一定的限度，所以在企业组织中必然导致组织层次的产生。 企业内部的组织层次，实际上是垂直的组织分工，（部门化是组织的横向分工） 3.组织层次与管理幅度的关系

管理幅度是影响组织层次最主要的因素。一般而言，管理幅度与组织层次成反比例关系。减少组织层次，就要求扩大管理幅度的宽度，增加组织层次，就会使管理幅度变得窄些。 在现实中，各个组织层次的管理幅度是不相同的。基层组织的管理跨度往往较宽。因为基层组织的工作，例行性较强，大多是经常性的重复工作，变动性不大；而高层组织涉及决策和

非例行工作较多。管理幅度相对较窄。 二、管理幅度思想溯源 古典管理学派首倡。

（一）林达尔·厄威克的管理幅度思想

英国管理学家林达尔·厄威克在1930年代系统总结了泰罗、法约尔、韦伯等古典管理学派代表人物的观点，提出管理幅度思想。 1.厄威克的管理幅度原则。

厄威克提出管理工作八项原则（八项原则是：“目标原则”、“相符原则”——权力和责任相符、“职责原则”、“等级系列原则”、“控制幅度原则”、“专业化原则”、“协调原则”、“明确性原则”），认为人的能力有限，管理是有限度的，应有合适幅度。 2.主管人员应明白自己的管理幅度。 3.管理幅度存在一个固定的人数。 厄威尔认为，每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过5~6人，这一有效幅度应在组织设计中推而广之。

（二）格拉库纳斯（V·A·Graicunas）的管理幅度思想

法国管理咨询专家格拉库纳斯对管理幅度进行了深入研究，其主要观点是： 1.管理幅度以算术级数增加，而管理者和下属的人际关系以几何级数增加。 2.上下级关系分为三种类型：

(1)直接的单个关系。如上下级S和下级A、B之间直接地、单独地发生联系；

(2)直接的组合关系。指上级与其下层之间可能的组合关系。如S和A谈话时，B在场。 (3)交叉关系。指下级人员之间相互打交道时发生的关系，即横向联系。 3.提出各类关系总和的计算公式：

设：y：各类相互关系的总和数； n：下层人员人数 4.注意幅度的心理原则：

即人的大脑在一个时候只能对付一定数量的可变因数。

（三）E·戴尔（E·Dale）的研究

美国管理学家E·戴尔曾调查了100家大型企业，其最高经营层的管理幅度从1人到24人不等，中位数在8人—9人之间。

另一次在41家中型企业所作的相同调查，中位数是6人—7人。 综上情况，可以概括： （1）管理幅度是有限的; （2）有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数；幅度大小取决于若干基本变量； （3）层次越高，管理幅度越窄，层次越低，幅度越宽。 三、管理幅度的影响因素

决定管理幅度宽窄的各种因素集中体现为上下级关系的复杂程度。上下级关系越复杂，管理幅度就应该越窄；反之，上下级关系越简单，管理幅度就越大。具体来说，公司对管理幅度的决定，一般应当考虑以下几方面因素：

1.工作性质。公司在决定管理幅度时，要分析工作性质的差异，包括工作的重要性、工作的变化性以及下属人员工作的相似性。如果工作很重要，管理幅度应当窄些，而对于不太重要的工作，管理幅度则可以宽些；如果属于复杂、多变、富于创造性的工作，管理幅度则可以窄些为好，而对于例行性的工作，即经常重复要做的工作和较为稳定、变化不大的工作，管理幅度则可以宽些；如果下属人员的工作具有相似性，管理幅度可以宽些，而对于下属人员的非相似性的工作，则管理幅度应当窄些。例如，在按工艺原则划分的班组中，同组工人的工作具有很大的相似性，所以一名班组长能够成功地管理好多达二三十名员工；而企业经理所管辖的下属是承担着不同管理职能的管理人员，他的管理幅度无论如何也不可能超过这样的班组长。

2.工作能力。公司人员的工作能力，包括领导人员和下属人员的工作能力，对管理幅度也有一定的影响。如果管理人员经验丰富、精力充沛、工作能力强，能够承担较重的工作任务，那么管理幅度就可以宽些；反之，如果管理人员的工作能力较弱，管理幅度则应当窄些。因此，通过对领导者和下属人员的教育培训，增强双方的人员素质和工作能力，能够减少相互关系的复杂程度，有效地扩大管理幅度。

3.授权程度。上级对下级授权的多少也是影响管理幅度的因素之一。如果公司在管理工作中更多地采用授权的方法，即把工作权限较多地授给下属人员，由下属人员独立地去完成任务，从而减少上级领导的工作负担，那么管理幅度可以宽些；反之，授权较少，下属人员无权行使职责，遇事要向上级请示汇报，这样有利于加强控制，但管理幅度就应窄些。显然，授权的合理与否也决定着管理幅度的合理与否。只有上级主管人员对下属合理授权，使其职责明确、权责一致，才能既发挥下属的积极性与创造性，又不至于无法管理，偏离组织目标。

4.协调控制。管理幅度的宽窄要受上级协调控制的明确性和难易程度的制约。如果公司的协调控制体系比较完善，事先制定有明确的工作目标和工作计划，事中和事后有严格的检查制度和调整手段，就可以有效地控制各项工作的运转，减少领导人员花费的时间及精力，那么管理幅度可以宽些；反之，公司的监督系统不健全，遇到问题都得领导人出面解决，或者工作监督的难度较大，需要加强领导的力度，那么管理幅度就应窄些。例如，企业的生产部门可以对下属规定出具体、明确的任务，从而能够控制较多的下属；而研究开发部门的工作属于创新性工作，劳动成果及其代价难以衡量和控制，必然限制管理幅度的扩大。

5.空间分布。随着市场经济的发展，企业的规模和市场范围日益扩大，在空间分布上也呈现出不断发散的趋势。在目前的技术条件下，下属单位和人员不在同一地区，会增加上级管理工作的难度和复杂性。因此，在设计管理幅度时，还必须考虑下属单位和人员在空间分布上的相似性。特别是对那些地区性公司、全国性公司和跨国公司来说，这一点尤为重要。一般下属空间分布的相似性小，即相互之间的距离远，社会经济文化环境差异大，管理幅度就不宜过宽；反之，下属空间分布的相似性大，则有利于管理幅度的扩大。但我们也应注意到，随着信息技术的迅速发展，上下级之间可以通过现代通讯手段保持密切联系，及时有效地解决有关问题，大大减小了跨地区管理的难度，这也为拓宽管理幅度提供了条件。

除了以上几点外，还有其他一些因素。广义地说，凡是影响上下级之间关系的因素都会对管理幅度产生作用。各种因素在不同企业、不同时期的影响力具有很大差异，在设计管理幅度时，必须进行具体的分析。 四、确定管理幅度的方法 1.经验统计法。

这种方法是通过对多个企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合本企业的具体情况确定管理幅度。 2.变量测定法。

把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度。

运用变量测定法，首先要根据企业的具体情况确定影响管理幅度的主要变量；然后确定各变量对管理者工作负荷权数的影响程度，加权求得各变量的影响权数；最后将总权数同管理幅度的标准值相比较，就可以提出管理幅度的建议人数。 下面以洛克希德公司管理幅度确定为例。

美国洛克希德公司是世界著名的航天产品公司。他们曾经进行了大量的调查和研究分析，运用变量测定法来确定公司的管理幅度。这里简要介绍该公司的做法。

1.选择主要变量。从多种因素中选择并确定对企业影响较大的主要变量。洛克希德公司通过分析验证，选定了6个主要变量：（1）职能的相似性。（2）地区的相似性。 （3）职能的复杂性。（4）指导与控制的工作量。 （5）协调工作量。 （6）计划工作量。

2.确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度。洛克希德公司把每个变量分为5个等级，并根据不同等级变量对上下级的影响程度，分别给予相应的权数（如表4-1所示）。权数越大，表明这个等级上的变量对管理幅度的影响越大。 管理幅度各变量的权数表 职能的相似性位置的相似性职能的复杂性指导与控制的工作量协调的工作量1完全一致都在一起2基本相似同在一座大楼里常规工作有限的监督指导关系仅限于确定的项目相似在同一工厂的不同大楼里有些复杂适当的监督指导易于控制的适当关系34存在差别在同一地区不在同一厂区复杂多变经常持续的监督指导相当紧密的关系5根本不同在不同地区简单重复最少的监督指导同别人联系极少高度复杂多变始终严格的监督指导紧密广泛而又不重复的关系计划的工作量规模与复杂性很小规模的复杂性有限中等规模和复杂性要求很高但只有广泛的政策指导要求极高但范围与政策都不明确3.确定各变量对管理幅度总的影响程度。对照上表和各变量的实际情况，确定相应的权数，将其加总得到总权数值。如某部门经理下属的职能相似性等级为2，位置相似性为2，其本身的职能复杂性为3，指导与控制的工作量为4，协调工作量为4，计划工作量为2，则相应的权数分别为2，2，6，12，8，4，总权数为34。此外，还要根据管理者助理的人数和工作内容，对权数加以修正。修正系数一般取0~1之间的小数，用它乘总权数得到修正值。助手越多，系数就越小；助手工作的内容越复杂、越重要，系数也越小。例如，有一位助手系数为0.9，两位为0.8，以此类推。在直线助理的系数为0.7，而有一般参谋助理的为0.75或0.85。 4.将各主管人员的总权数与管理幅度的标准值相比较，确定具体的管理幅度。洛克希德公司所采用的标准值如表4-2所示。在上面提到的例子中，某部门经理的总权数为36，从表中可以查得，建议的标准幅度人数为4人~7人。根据这些标准值，洛克希德公司对企业实际的管理幅度进行了调整，也为设计新机构的管理幅度提出了建议。 表4-2 管理幅度的标准值 影响管理幅度各变量权数总和40~4237~3934~3631~3328~3025~2722~24建议的标准管理幅度人数4~54~64~75~86~97~108~11 第五 企业组织结构设计

一、企业组织结构的涵义

组织结构是企业内部各部门之间根据权责划分、工作（工艺）流程和信息沟通的情况而确定的部门间关系的构架，它决定企业各部门和组织成员各自的职责、权利和相互关系。组织结构不仅是企业内部各因素的函数，也与外部环境的变化相联系。这一定义说明： 第一、组织结构的本质是职务的分工协作关系。 第二、组织结构是一种权责结构体系，主要包括：

（1）职能结构，即完成企业目标所需的各项业务工作及其比例和关系。 （2）层次结构，即各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。 （3）部门结构，即各管理部门的构成，又称组织的横向结构。

（4）职权机构，即多层次、多部门在权力和责任方面的分工及相互关系。 第三、组织结构存在一定的时间的“凝固”，随着企业目标和所处环境的变化，组织结构也会发生变化，但这一变化不是经常的，存在一段时间的“冻结”。 二、企业组织结构基本类型 （一）u型组织结构

u型组织结构，又称“一元结构”，按照其内在构成的复杂程度，又可以分为：

1.直线型组织结构。直线制是一种典型的垂直式结构形态，企业决策者发出的信息逐层传达下去一直到达现场作业者，在直线制结构形态下，每个人只向一个上级负责，不逾层级。 2.职能制结构。这种结构方式由泰勒首倡，其特点是按职能实行分工管理，以取代直线结构的全能管理。企业内部按专业分工设置管理职能部门，各部门在具体业务范围内有权向下级发布指令。这种结构的弊端是政出多门，下属人员无所适从。 3.直线参谋制结构。以直线制结构为基础，在各级主管人员的领导之下设立相应职能参谋部，命令的发布权在各直线主管人员，参谋部门仅仅作为直线指挥人员的参谋，无权直接对下级发布命令，只能在业务范围内提供建设性建议和进行业务指导。

4.直线职能制结构。这种组织结构的显著特点是在保证直线统一指挥的前提下，为充分发挥

专业职能机构的作用，直线管理人员授予各职能部门一定的权力，如决策权、控制权、协调权等。这种组织结构为法约尔所赏识。

（二）H型组织结构。H型组织结构又称为“母子公司体制”，较多地出现于由横向合并而形成的企业中。这种组织结构使合并后的各分公司保持了较大的独立性，各分公司执行不同的经济功能，总公司的控制和协调通过若干委员会和职能部门来进行。根据钱德勒和威廉姆森的描述，典型H型结构如图所示。

H型结构使子公司保持了较大的独立性和自由度，这对提高子公司的经营积极性，规避、分散公司经营风险具有积极意义。但由于H型公司的管理运作主要是依据资产纽带，组织结构过于松散，使得控股公司总部往往难以有效地控制各子公司，加大了控股公司的管理成本，所以20世纪70年代后在大型公司中的地位已逐渐为M型结构所取代。 （三）M型组织结构

“M型结构是20世纪最重要的组织形式的创新”（威廉姆森）。M型结构是一种事业部的分权结构。根据钱德勒的描述，在M型结构中，分支机构（事业部）通常是半自主的利润中心，按产品、商标或地域来设立。

公司总部授予事业部很大的经营自主权，使其类似于一个独立的企业。这种结构使企业组织总部从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期性经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效，同时，负责科研、法律和资金等影响企业全局性发展的问题。 （四）矩阵制结构 所谓矩阵制结构，是指根据需要从各部门调集人员，由项目经理指挥完成某个项目的一种组织结构形式。

矩阵结构是在原来u型结构基础之上，再建立一套横向的目标系统，把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术）与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，使同一名小组成员既与原有职能部门保持垂直联系，又与按产品或项目划分的小组保持横向联系，形成一个矩阵。

（五）E型组织结构

E型结构是一种生态型的组织结构，与现行组织相比具有两个主要不同点：一是E型结构有助于解决各种多样性的生态系统领导问题，而不仅仅是为这个系统服务的那些企业的领导问题，E型结构自觉地领导盟友部落；二是由于E型组织在多个生态系统中都拥有利益，所以能够协调自己在各生态系统中的活动，并参加面临不同发展挑战的生态系统。

E型结构更重视企业的柔性、敏捷化，其基本特征是网络化。网络结构主要具有以下特征：第一，它在构成上是由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列。这些工作单位相互依赖，在关键技术和难题解决上相互帮助，它们的地位与核心机构平等。核心机构只选择或调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，而各项工作则由各工作单元来完成。第二，企业成员在网络结构中的角色不是固定的，而是变化的。网络中的工作单元可能是稳定的，但单元之间的关系则是为了完成一定的项目而设计的，一旦项目完成，单元之间的关系则可能需要重组。 第三，企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来自他们拥有的不同知识。第四，网络组织的构成硬件可理解为网络组织的结点与结点间的联系，软件为各结点内的运作机制与整个网络组织运作、管理机制，还包括共同遵守的协议。网络组织依靠协议运行，在遵守协议前提下可自愿进入、退出，表现出网络结构的柔性与边界模糊性。 （六）、虚拟组织结构

“虚拟组织”由美国经济学家肯尼斯·普瑞斯（1991）首倡。虚拟组织是以企业的优势资源或技术为核心，而将其他功能虚拟化，通过与其它企业的协调和合作，实现资源的最佳组合。虚拟组织有以下几种类型： 1.以项目为目标的虚拟企业

这种虚拟企业存在于大型建设项目中，由于企业的设备、人力、资金、技术等方面的限制，核心企业通过计算机系统向外界寻找合作伙伴，以网络组织的形式组成虚拟企业。这种虚拟企业在项目完成后就可以自行解体。 2.以产品为目标的虚拟企业

这是最常见的虚拟企业。即核心企业根据市场预测，或者是用户的订货，按照产品开发、制造、市场销售、售后服务等环节，按照优中选优的原则，与许多企业建立起以计算机网络系统为联接手段的协同整体，从事产品的生产。在产品的生产过程中，实行并行管理，共享信息和知识。

3.以服务为目标的虚拟企业

这是在服务业中建立起来的虚拟企业。在服务业中，针对用户所要求的服务，将整个服务分解成若干个环节，然后将各个环节的服务通过计算机信息系统分派给虚拟企业中各个企业，为用户提供优质快捷的服务。如在旅游的服务就可以分为订票、运送、导游、住宿等环节，

分别由不同的公司承担。 三、企业集团的基本组织结构 （一）基本组织结构形式

集团公司大都实行“母公司——子公司——工厂”和“集团本部——事业部——工厂”两种组织结构形式。

1.“母公司——子公司——工厂”的结构形式。

在“母公司——子公司——工厂”组织结构中，母公司负责集团的发展战略决策，子公司负责经营管理决策和少量的计划决策，工厂只负责生产，是一种典型意义上的集团公司。 2. “集团本部——事业部——工厂”的结构形式。

在这一形式中，集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。其中集团本部是集团的决策机构，负责制订集团的发展战略和重大决策等，在集团中起到投资中心的作用。事业部是按照产品、地域或市场等因素把整个企业划分为一个个类似分公司的独立经营部门从事相对独立的生产经营业务。这些部门在生产、销售、采购及人事等方面拥有很大的权力，且独立核算、自负盈亏，是集团的利润中心。工厂只是生产单位，由事业部领导，是集团的生产和成本中心。

（二）母公司对子公司的控制与协调模式结构 1.资本控制型

在这种模式下，母公司与子公司均为独立法人，然而母公司是子公司的股东，并通过资本投入获得对子公司的控制权。母公司参与子公司的股东会，董事会及监事会，对子公司的人事任免、财务状况及经营活动等进行监控。但这种控制只是间接的，非命令式的。母公司从子公司中获取利益的方式只能是按股份分得红利。

这种控制模式主要适用于大型综合性、多元化经营的企业集团。这种结构模式具有产权清晰、权责明确、总公司进出机制灵活等优点。 2.行政控制型

所谓行政控制型是指母公司通过资金投入子公司，或者以兼并子公司的方式取得子公司的绝对控制权。母公司通过行政途径和手段直接控制子公司的人、财、物及生产经营活动。在这种模式中，母公司直接任命子公司的管理层，母公司的职能部门对子公司的相关职能部门实施控制和管理，子公司的决策由母公司决定，子公司的收益全部归母公司所有。这种行政控制型模式，在很多紧密型运转的企业集团中具有很强的生命力，具有控制距离短、管理层次少、控制反馈及时、组织目标统一诸多优点。 3.参与控制型

所谓参与控制型是指母公司投资控股子公司，而子公司的管理层人员以自然人身份投资参股子公司，使子公司的管理人员成为子公司的股份所有者。在这种模式中，子公司的管理人员进入子公司的股东会及董事会等决策机构。这样，子公司的董事会为母公司与子公司管理层相互协商共同决策提供了有效的机制。这种模式的优点在于既明晰了资产关系又有利于调动子公司管理人员的积极性，并可以通过收购、出售和奖励子公司管理人员的股份来调节股本结构，并能避免“内部人控制”现象。 4.平台控制型

所谓平台控制型是指母公司以合资或绝对控股的形式投资子公司，子公司成为母公司的“作业平台”。母公司以资金投入在销售本集团产品的地区设立销售子公司，并全面控制这些子公司的人事、财务、市场策划等经营活动，子公司为整个企业集团提供销售平台，各地区的销售子公司构成一个完整的销售网络，是母公司销售产品回收资金的关键环节。

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