第四章 公司治理与组织设计(2)

（1）组织资源型治理模式。如图： 图4－6 组织资源型集团治理

这种治理模式，母公司主要通过组织资源对子公司进行有效的控制。其特征主要有四点： ⑴集团公司为治理单位，通过公司结构层层控制；

（2）基层经营公司享有较大自主权，如图4－6中的三、四层子公司； （3）中间控股公司起协调作用，如图中的一层、二层子公司；

（4）母公司发挥战略性决策与咨询作用。该模式主要存在两个问题：①因结构复杂而带来的集团决策的协调问题；②如何确定协调性中间控股公司在决策中的责任。 2）职能型治理模式。如图： 图4－7 职能型集团治理 （3）事业部治理模式

图4－8 事业部式集团治理

（4）内部贸易型治理模式。如图： 图4－9 内部贸易型集团治理 （5）财务控制型治理模式。如图： 图4－10 财务控制型集团治理 （6）议会式治理模式。如图： 图4－11 议会式集团治理 （7）人事控制型治理模式。如图： 图4－12 人事控制型集团治理

第二节 公司治理模式

一、英美公司治理模式

( 一 ) 英美公司内部治理结构的基本特征

公司内部的权力分配是通过公司的基本章程来限定公司不同机构的权力 , 并规范它们之 间的关系。 l 、股东大会

股东大会是公司的最高权力机构。股东大会与董事会之间的关系实际上是一种委托一一代理的关系。 2 、董事会

美英公司的董事会在内部管理上具有两个鲜明特点 :

(l) 丢失了独立性 , 使董事会内部设立不同的委员会 , 以协助董事会更好地进行决策。 英美公司的董事会大都附设执行委员会、任免委员会、报酬委员会、审计委员会等一些委员会。 董事会是股东大会的常设机构 , 而执行委员会又成为董事会的常设机构。有 的公司还设有一些辅助性委员会 , 如审计委员会主要是帮助董事会加强其对有关法律和公司内部审计的了解 , 使董事会中的非执行董事把注意力转向财务控制和存在的问题 , 从而使财务管理真正起到一种制约机制的作用 。 (2) 分成内部董事和外部董事。

内部董事是指公司现在的职员 , 以及过去曾经是公司的职 员 , 现在仍与公司保持着重要的商业联系的人员。

外部董事包括三种人员 , 一是与本公司有着紧密的业务和私人联系的外部人员 : 二是本公司聘请的外部人员 ; 三是其他公司的经理人员。外部董事一般发挥监督职能。内部董事一般都在公司中担任重要职务 , 是公司经营管理的核心成员。 3 、首席执行官 (CEO)

首席执行官是指公司政策执行机构的最高负责人。在多数情况下 , 首席执行官是由公司董事长兼任 , 或是公司的执行董事 。大多数公司又在首席执行官之下为其设一助手 , 负责 公司的日常业务 , 被称为首席营业官 (Chief Operation Officer ——COO) 。

这一职务一般由公司总裁兼任 , 而总裁是仅次于首席执行官的公司第 二号行政负责人。公司还设有其他一些行政职务 , 如首席财务官等。在英美公司的行政序列中 , 以首席执行官的地位最高 , 其次为公司总裁 , 再次为首席营业官，接下来是首席财务官。 4 、外部审计制度的导入 在英美公司中没有监事会，而是由公司聘请专门的审计事务所负责有关公司财务状况的年度审计报告。英美等国公司每年的财务报告书都附有审计事务所主管审计师签发的审计报告。政府的审计机构也在每年定期或不定期地对公司经营状况进行审计并对审计事务所的任职资格进行审查。

( 二 ) 英美公司外部治理机制的基本特征

1 、银行作为纯粹的资金提供者 , 难以在外部治理中发挥作用。因为银行的股份投资在 英

美、尤其是在美国受到严格的限制。英美公司的融资方式是以直接金融为主 , 间接金融为 辅。这一特点是由英美施行的金融体制所决定的 , 美国法律规定 ; 银行只能经营短期贷款 , 不允许经营 7 年以上的长期贷款。美国公司的长期资本就无法通过银行间接融资 , 而要依靠证券市场直接筹资,禁止商业银行直接持有工商企业的股票。

2 、机构投资者在外部治理中扮演着日趋重要的角色 , 但分散的股权仍然限制其作用的发挥。机构投资者拥有美国全部大公司 60% 以上的股权,但是由于法律与公司章程的限制,各金融机构在每家公司的持股比例都不大,从而没能引起公司股权的高度集中。

3 、股票的个人持有者占很大比例 , 而且个人持股者一般都只持有某家公司很小额的股份。

英美等国公司的外部治理机制主要是通过证券市场的股票交易活动来对经营者产生必要的压力。在 20 世纪 80 年代中期以前相当长的时间里 , 主要是通过两种途径来达到股东对公司经营的监督和控制的: 其一 ,“ 用脚投票 ”.即股东们对公司经营如果不满意, 股东就会卖掉自己手中的股票 , 基于此种压力 , 经理就会被迫改善经营。其二 ,恶意接管.即如果公司经理的工作成效仍然不大 , 公司股票价格就会继续下跌,这样就有可能发生局外人通过竞价购买该公司的大部分股票,从而达到收购该公司的目的。 二、德日公司治理模式

德日治理模式被称为银行控制主导型 , 其本质特征如下 : ( 一 ) 商业银行是公司的主要股东

德日两国的银行处于公司治理的核心地位。在经济发展过程中,银行深深涉足其关联公司的经营事务中 , 形成了颇具特色的主银行体系。某企业接受贷款的银行中排第一位的银行称之为该企业的主银行 ,而由主银行提供的贷款叫做系列贷款 , 包括长期贷款和短期贷款。

日本的主银行制是一个多面体 , 主要包括三个基本层面 : 一是银行一一企业关系层面 ; 二是银行一一银行关系层面 ； 三是政府一一银行关系层面 。

这三层关系相互交错、相互制约 , 共同构成了一个有机的整体 , 或成为以银行为中心的、通过企业的相互持股而结成的网络。

银行可以自己持有一家公司多少股份 , 在德国没有法律的限制,但其金额不得超过银行资本的15% 。一般情况下 , 德国银行持有的股份在一家公司股份总额的 10% 以下。另外,德国银行还进行间接持股 , 即兼作个人股东所持股票的保管人。

在日本的企业集团中 , 银行作为集团的核心 , 通常用于集团内企业较大的股份 , 并且控制了这些企业外部融资的主要渠道。德国公司则更依赖于大股东的直接控制 , 由于大公司的股权十分集中，使得大股东有足够的动力去监控经理阶层。

另外 , 由于德国公司更多地依赖于内部资金融通 , 所以德国银行不像日本银行那样能够通过控制外部资金来源对企业施加有效的影响。 ( 二 ) 法人持股或法人相互持股

法人持股, 特别是法人相互持股是德日公司股权结构的基本特征 , 这一特征尤其在日本公司中更为突出.。

在多元化的股权结构中, 股权并没有向个人集中而是向法人集中 , 由此形成了日本企业股权法人化现象, 构成了法人持股的一大特征。

法人相互持股有两种形态 , 一种是垂直持股 ,通过建立母子公司的关系 , 达到密切生产、技术、流通和服务等方面相互协作的目的。

另一种是环状持股,其目的是相互之间建立起稳定的资产和经营关系。 ( 三 ) 严密的股东监控机制

公司股东主要通过一个能信赖的中介组织或股东当中有行使股东权力的人或组织 , 通常是一家银行 , 来代替他们控制与监督公司经理的行为 , 从而达到参与公司控制与监督的目的。

1 、德国公司监控机制的特征

(l) 公司的业务执行职能和监督职能相分离 , 成立执行董事会和监督董事会 , 亦称双层董事会。德国公司法规定, 监督董事会的主要权责 , 一是任命和解聘执行董事，监督执行董事是否按公司章程经营 : 二是对诸如超量贷款而引起公司资本增减等公司的重要经营事项做出决策 : 三是审核公司的账簿 , 核对公司资产 , 并在必要时召集股东会议。监督董事会主席在表决时有两票决定权。 (2) 职工参与决定制度

德国的职工参与中 , 可以分为三种形式 , 一是在拥有职工 2000 名以上的股份有限公司、合资合作公司、有限责任公司 , 涉及的主要是监督董事会的人选。二是拥有 1000 名以上职工的企业 , 职工参与决定涉及到董事会和监督董事会。三是雇工 500 名以上的股份公司、合资合作公司等 , 规定雇 员代表在监督董事会中占 1/3, 在监督董事会席位总数多于

1 个席位时 , 至少要有l 名工人代表和 1 名职工代表。 2 、日本公司监控机制的特征

(1) 银行在行使监控权力中发挥领导作用。

(2) 在日本公司董事会中 , 有一名以上的董事常常是公司主银行的前任主管。这位前任主管实际上就是为主银行收集信息 , 并对公司主管实现监控。

(3)通过定期举行 \经理俱乐部 \会议对公司主管施加影响。在 \经理俱乐部 \会议上 , 包括银行和法人股东在内的负责人与公司经理一道讨论公司的投资项目、经理人选以及重大的公司政策等。

三、东亚与东南亚家族治理模式 ( 一 ) 家族治理模式的涵义

家族治理模式是指企业所有权与经营权没有实现分离, 企业与家族合一、企业的主要控制权在家族成员中配置的一种治理模式。

( 二 ) 韩国与东南亚家族治理模式的共性 1 、企业所有权或股权主要由家族成员控制

家族成员控制企业的所有权或股权表现为五种情况。

第一种情况是 , 企业的初始所有权由单一创业者拥有 , 当创业者退休后 , 企业的所有权传递给子女 , 由其子女共同拥有。

第二种情况是 , 企业的初始所有权由参与创业的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同拥有 , 待企业由创业者的第二代经营时 , 企业的所有权择优创业者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同拥有。

第三种情况是 , 企业的所有权由合资创业的具有血缘、亲缘和姻缘的家族成员共同控制 , 然后顺延传递给创业者第二代或第三代的家族成员 , 并由他们共同控制。

第四种情况是 , 家族创业者或家族企业与家族外其他创业者或企业共同合资创办企业时 , 由家族创业者或家族企业控股 , 待企业股权传递给家族第二代或第三代后 , 形成由家族成员联合共同控股的局面。

第五种情况是 , 一些原来处于封闭状态的家族企业 , 迫于企业公开化或社会化的压力 , 把企业的部分股权转让给家族外的其他人或企业 , 或是把企业进行改造公开上市 , 从而形成家族企业产权多元化的格局 , 但这些股权以及多元化的家族企业的所有权仍然 主要由家族成员控制。

2、企业主要经营管理权掌握在家族成员手中

在韩国和东南亚的家族企业 , 家族成员控制企业经营管理权主要分两种情况。一种情况是企业经营管理权主要由有血缘关系的家庭成员和有亲缘、姻缘关系的家族成员共同控制。另一种情况由家族成员的有威望者单一控制。

3 、企业决策家长化

企业的重大决策都由家族中的同时是企业创办人的家长 一人提出 , 家族中其他成员做出的决策也须得到家长的首肯。 4 、经营者激励约束双重化

这种建立在家族利益和亲情基础上的激励约束机制 , 使家族企业经营者所承受的压力更大 , 并为家族企业的解体留下了隐患。 5 、企业员工管理家庭化

在企业中创造和培育一种家庭式的温馨氛围 , 使员工产生一种归宿感和成就感。 6 、来自银行的外部监督弱化

作为家族系列企业之一的银行与家族其他系列企业一样 , 都是实行家族利益的工具 , 因此 , 银行必须服从于家族的整体利益。属于家族的银行 对同属于家族的系列企业基本上是软约束。许多没有涉足银行业的家族企业一般都采取由下 属的系列企业之间相互担保的形式向银行融资 , 这种情况也使银行对家族企业的监督力度受到了削弱。

在韩国 , 银行是由政府控制的。除筹资功能外 , 银行在韩国只是一个 发放贷款的工具 , 而对贷款流向哪些企业 , 获得贷款企业的金融体制是否健康则很少关心 , 使得韩国家族企业受到来自银行监督和约束的力度较小。 ( 三 ) 韩国与东南亚家族治理模式的差异 1 、东南亚家族集团主要采取金字塔型的控股公司的形式控制下属的系列企业。所谓金字塔型的控股公司 , 是指以一个家族族长的控股公司为核心 , 按事业或地区持有下属几个 公司的全部或大部分股权 , 再由这些公司分别控制更多的下属子公司、孙公司。

2、东南亚华人家族企业受所在国土著人制约较大。韩国家族治理模式和东南亚家族治理模式的不同点主要表现在对企业的家族外的管理层和员工的激励上。韩国家族企业对家族外管理层和员工的激励除了采取家庭式的管理方式外, 还采用爱国主义精神来激励企业的管理层和员工。

四、公司治理模式的趋同化

( 一 ) 英美公司治理模式的变革 1 、放松银行对持有公司股票的限制

2 、机构法人股东持股比例上升 , 且具有相当的安定性 。 3 、强化非执行董事的监控权 ( 二 ) 德日公司治理模式的变革

1 、强调个人股东的利益 , 加速发展证券市场 2 、公司负债率呈下降趋势 3 、交叉持股的数额减少

公司之间的交叉持股正在减少 , 银行和工商业 公司彼此都抛售了对方的部分股票 ,一类是获利能力强的企业 , 由于中介融资通常要附加许多成本 , 处于利润最大化的动机 , 成功的企业不愿意承担这种额外的成本 : 另一类是管理者拥有较多股权的企业 , 为得到更大的管理自由度 , 管理者会尽力求助于市场 , 以摆脱银行作为债权人的监管。英美两国的金融机构则比过去更多地关注其持有股权的工商业公司的长远发展 , 较多地对公司运转进行干预 , 使股票的流动性 趋于稳定化。

第三节 公司内部治理

一、董事会性质 ( 一 ) 董事会类型

NACD( 全美董事联合会咨询委员会)将公司治理的目标定义如下 : 公司治理要确保公司的长期战略目标和计划被确立 , 以及为实现这些目标而建立适当的管理结构 ( 组织、系统、 人员 ), 同时要确保这些管理结构有效运作以保持公司的完整、声誉以及对它的各个组成部分负责任。

根据功能将董事会分成四种类型 :

l 、底限董事会 : 仅仅为了满足法律上的程序要求而存在。

2 、形势董事会 : 仅具有象征性或名义上的作用 , 是比较典型的橡皮图章机构。

3 、监督董事会 : 检查计划、政策、战略的制订和执行情况 , 评价经理人员的业绩。 4 、决策董事会 : 参与公司战略目标、计划的制定并授权经理人员实施公司战略 .干预。 董事会可以分为如下四种类型 : 1 、立宪董事会 : 政府颁布的公司法对公司而言就是一部宪法 , 董事会遵照法律规定成立 , 仅具有形式上的意义。公司要么由创始人控制 , 要么由 CEO 控制。在规模小、技术水平低的私有公司中 , 这类董事会比较多。

2 、咨询董事会 : 通过招募专业人员进入董事会 ,CEO 将得到他们的帮助。 3 、社团董事会 : 董事会内部将形成不同的利益集团 , 意见差别通过少数服从多数的投票机制解决。这样的董事会需要经常召开会议，且董 事们必须尽量出席会议 , 否则董事会可能通过不利于某一集团 ( 或董事 ) 的决议 。

4 、公共董事会 : 董事会成员包括政治利益集团代表 , 仅在公有制或混合所有制的公司 中存在这种董事会。 ( 二 ) 董事会的职能

1 行使监督职能。包括 : 提名 CE0, 批准 CEO 提名的其他经理人员入选 , 为 CEO 提供必要前工作条件 , 确保管理人员有能力 , 评价管理人员的业绩 , 确定管理人员的薪酬 , 对管理人员进行审计监督 , 制定公司章程 , 设计和修订将由经理人员实施的政策目标。 2 、确保遵守法律规定。包括 : 熟悉新的法律规定 , 确保公司遵守每一项相关的法律规定 , 以正当的手段回避不利于公司的法律规定 , 提名新董事 , 通过资本预算 , 授权发行新股、 公司债等。

3 、保护利益相关者的利益。包括 : 监督产品质量 , 致力于员工工作条件的改善 , 检查劳动政策和实践 , 提高公司在顾客之中的知名度 , 保持公司良好的公共形象 , 与政府机构、 教育科研机构、民间团体保持密切联系。

4 、服务于股东的利益。包括 : 保护股东的股权收益 , 促进公司资产的保值增殖 , 反对股份稀释 , 保证股东在选人代表时有平等的机会 , 用信件、公报等形式将公司经营信息通知 股东 , 宣布适度的分红 , 保证公司的生存。 二、董事会层次设计

( 一 ) 单层制与双层制董事会

区分董事会单层制与双层制的基本依据在于监督职能与执行职能的关系。当监督是董事会的基本职能时 , 双层制的董事会结构就产生了；而当执行只能更为重要时 , 当层制的董事会就符合这一要求。

典型的英美模式公司中 , 董事会是单层制。德国模式是真正意义的双层制。由股东代表和工会代表共同组成第一层董事会一一监督董事会。它的监督是完全意义上的监督 , 包括制

定政策目标、挑选人员执行政策目标 , 监督目标的执行过程 , 对执行过程进行评价。监督董事会提名决定第二层董事会一一执行董事会的人选 , 并对其进行监督。 ( 二 ) 监督与执行职能的关系

在德国模式的双层制董事会中 , 监督董事会由非执行董事组成 , 行使监督职能。执行董事会由执行董事组成 , 行使执行职能。

日本模式也可以理解为一种双层制 , 在这一模式下 , 董事会与监事会都对股东大会负责 ,二者分立 , 彼此没有隶属关系 , 说明监督职能与执行职能是平行的。

在英美模式的单层制董事会中 , 董事会对股东大会负责 , 董事会由执行委员会和审计委员会、提名委员会等不同的次级委员会组成。从形式上看执行职能与监督职能仍是平行的 , 但实质上因为董事会整体上是一个执行机构 , 执行职能位于核心位置 , 监督职能处于相对次要的地位。

( 三 ) 单层制董事会中次级委员会的划分 次级委员会的设置依公司的规模、行政而有所差异 , 但在大部分英美公司中 , 执行委员会、审计委员会、提名委员会、报酬委员会、 公共政策委员会等是经常设置的。 1 、执行委员会

执行委员会由公司的执行董事和非董事的高级经理人员组成。 2 、审计委员会

规定审计委员会至少有 3 名成员 , 独立的非执行董事应该占多数 , 它的职责包括 : 经股东大会批准、负责提名公司的会计师和审计人员。在每年的财务年报和其他会议报表发表之前 , 对其进行审查。帮助公司董事会其他成员更好地理解公司的会计核算体系、内部控制财务报表、商业伦理政策。 3 、报酬委员会

职能是对公司高级管理人员的报酬提出建议 : 其次是制定一般管理人员的报酬 : 第三是创立股票期权计划。

董事人员的报酬支付形式 : (l) 薪水。

(2) 利润分享计划。 (3) 股份红利。

(4) 股票期权。这种方式是事先确定每股的认购价格 ( 通常比市价要低 ) 和可以认购的数量 , 执行董事和高级经理人员可以在一定时期内行使这种权利。当然也可以放弃该权利。 (5) 推迟报酬计划。这一计划包括养老金计划、年金计划等。它的思路是 , 把对执行董事和高级经理人员当前服务所应给的一部分报酬推迟到他们退休或若干年后支付 , 从而鼓励执行董事和高级经理人员长期为公司服务。 4 、提名委员会

职责是向董事会提出有能力担任董事的人选 ，具体包括 : (1) 对担任董事的资格条件进行说明。

(2) 对董事会下属各次级委员会的组成人员提出方案。 (3) 对空缺的董事职位提出候选人名单。

(4) 评价董事会业绩 , 包括评价 CEO 、评价董事个人及评价董事会全体。 (5) 对执行董事与非执行董事的人选提出方案。 (6) 处理股东提出的董事人选方案。 5 、公共政策委员会

主要职责是监督公司在公共事务方面的责任 , 为公司管理人员提供公共政策方面的指导和建议 , 以及社会政治环境变动的趋势分析 , 并谋划教育捐赠、社会公益捐款等事务。 三、我国现代企业法人治理结构

我国目前主要是借鉴日本模式，采取：“三会一层制” 股东与股东会

股东是指公司的出资者，有自然人股东与企事业单位法人股东。 国有股股东系各级政府国资委代理。

股东终极所有权：重大决策投票权、股份转让权、分红权与知情权 。

股东会是公司最高权力机构，因为在西方的公司理论中，资本具有至高无上权利。 股东会职权（38条）

关注股东代表的机会主义行为 国家股、法人股东与股东代表 股东代表机会主义行为根源

约束股东代表（特别是国有股股东代表）机会主义行为措施：重大决策请示制度、有效反馈制度、股权分割

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