管理学资料 - 图文(6)

采取有效的纠正措施 3.纠正偏差

?找出偏差产生的主要原因

?确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象

?选择恰当的纠偏措施：①使纠偏方案双重优化 ②充分考虑原先计划实施的影响 ③注意消除人们对纠偏措施的疑虑

三 有效控制的特征③

控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标。

1.适时控制：纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。

2.适度控制：指控制的范围、程度和频度要恰到好处。适度控制要注意以下几个方面的问题：

①防止控制过多或控制不足 ②处理好全面控制与重点控制的关系 ③使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 3.客观控制：控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进 4.弹性控制：有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的运营

第十五章 控制方法

一 预算控制

1.预算控制的概念(识记)：就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。

2.预算的编制(领会)：①分预算：是按照部门和项目来编制的，它们详细说明了相应部门的收入目标或费用支出的水平，规定了他们在生产活动、销售活动、采购活动、研究开发活动或财务活动中筹措和利用劳力、资金等生产要素的标准 ②全面预算(识记)：是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的，它概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标 ③全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量

3.预算的种类(领会)：①收入预算：主要内容是销售预算 ②支出预算 ③现金预算：是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制 ④资金支出预算：长期预算 ⑤资产负债预算：是对企业会计年度末期的财务状况进行预测

4.预算的作用及缺点(领会)：?作用：①使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性 ②管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向 ③通过为不同职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据 ④预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准

⑤用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果，大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠 ?缺点：①只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视

②编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要 ③预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性 ④对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的 ⑤预算很可能被无形地放大

二 生产控制(领会)

1.对供应商的控制：对供应商的控制可以说是从企业运营的源头抓起，能够起到防微杜渐的作用。

对供应商控制方法： ①在全球范围内选择供应商 ②与供应商建立一种长期的、稳定的、合作的双赢关系 ③持有供应商一部分或是全部股份，或由本企业系统 内部的鞭个子企业供货 2.库存控制(识记)：主要是为了在保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益。 3.质量控制：质量管理和控制的三个阶段：

①质量检查阶段：20世纪20到40年代，工作重点在产品生产出来的质量检查

②统计质量管理阶段：20世纪40至50年代，管理人员主要采用统计方法作为工具，对生产过程加强控制，提高产品质量 ③全面质量管理（TQC）阶段：从20世纪50年代后，以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与。 它具有多指标、全过程、多环节和综合性的特征。

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三 财务控制方法(领会)

? 比率分析：

1.含义：比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。

2.常用的两种比率：?账务比率：帮助了解企业的偿债能力和盈利能力等财务状况。

①流动比率：是企业的流动资产与流动负债之比。反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力。 ②速动比率：是流动资产和存货之差与流动负债之比。衡量企业资产流动性的指标。

③负债比率：是企业总负债与总资产之比。反映企业所有者提供的资金与外部债权人提供资金的比率关系。

④盈利比率：是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例。反映企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。常用的比率由销售利润率和资金利润率。

销售利润率：是销售净利润与销售总额之间的比例关系，反映企业从一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。 资金利润率：是指企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全部资金之比，它是衡量企业资金利用效果的一个重要指标，反映了企业是否从全部投入资金的利用中实现了足够的净利润。

?经营比率：也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系。反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用的情况。

①库存周转率：销售总额与库存平均价值的比例关系。

反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况 ②固定资产周转率：销售总额与固定资产之比。

反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度

③销售收入与销售费用的比率：表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率。 ? 经营审计：

1.审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可 靠性，从而为控制和决策提供依据。

2.根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型：

?外部审计：是由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。 ①优点：保证审计的独立性和公正性。

②对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难；员工的抵制，增加审计难度。

?内部审计：由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估。提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段。 ①优点：有助于推行分权化管理。

②缺点：需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计；需要对审计人员进行充分的技能训练；

可能使员工产生心理上产生抵触情绪。

?管理审计：由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估。是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法。

? 统计分析：管理人员通过对过去的资料或未来的预测进行统计分析，从中发现规律，对比自己企业的经营实绩，实行 有效的控制。

? 亲自观察：主管人员到车间或办公室进行实地观察。

四 综合控制方法(领会)

1.标杆控制：

(1)含义(识记)：是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。

(2)步骤：①确定标杆控制的项目 ②确定标杆控制的对象和对比点 ③组成工作小组，确定工作计划 ④资料收集和调查 ⑤分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法 ⑥明确改进方向，制定实施方案 ⑦沟通与修正方案 ⑧实施与监督 ⑨总结经验 ⑩进行再标杆循环

(3)作用：通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或最薄弱的因素作为改进内容，标杆控制以此来全面提升企业的竞争力。

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(4)不足：容易导致企业的竞争战略趋同；容易使企业陷入“落后——标杆——又落后——再标杆”的“标杆管理陷阱”之中

2.平衡积分卡控制：1992年卡普兰和诺顿。

?含义(识记)：是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。

?优点：①将企业的战略置于核心地位 ②使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来

③使战略目标在各个经营层面达成一致 ④有助于短期成果和长远发展的协同和统一

?控制指标：

①财务方面：财务方面是其它几个衡量方面的出发点和落脚点。

②客户方面：核心的衡量指标主要包括市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率。 ③内部经营过程：在内部经营过程方面，应本着满足客户需要来制订衡量指标。 ④学习和成长：在学习和成长方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序

(4)作用：①阐明战略并在企业内部达成共识 ②在整个组织中传播战略 ③把部门和个人的目标与这一战略相联系 ④把战略目标与战术安排衔接起来 ⑤对战略进行定期和有序的总结 ⑥利用反馈的信息改进战略

第十六章 管理的创新职能(考纲无)

一创新及其作用

1.创新工作是重要管理活动：①创新是组织发展的基础

②创新是组织谋取竞争优势的利器 ③创新是组织摆脱发展危机的途径 2.创新与维持：(1)关系：

①管理的维持职能便是要严格地按预定的规划来监视和修正系统的运行，尽力避免各子系统之间的摩擦，或减少因摩擦而产生的结构内耗，以保持系统的有序性

②管理的创新职能是为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整

(2)作用：作为管理的两大基本职能，维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们相互联系、不可或缺。创新是维持基础上的发展，而维持是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为了更高层次的维持提供依托和框架。

二 创新职能的基本内容

1.目标创新 2.技术创新 3.制度创新 4.组织机构和结构的创新 5.环境创新

三 创新过程及其管理

1.创新的过程：①寻找机会 ②提出构想 ③迅速行动 ④坚持不懈

2.创新管理的技能：①正确地理解和扮演“管理者”的角色 ②制定有弹性的计划 ③创造促进创新的组织氛围

④正确地对待失败 ⑤建立合理的奖酬制度

四 工作流程的再造

1.工作的流程就是为了实现组织目标和任务的工作路径，它表现了各类工作间的顺序关系。

2.美国管理学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮首先提出了工作流程再造的思想（BPR），它强调流程导向来代替传统的职能导向的组织形式，它追求于流程的改造和创新，为组织的创新工作提供了全新的思路。 3.组织基本流程的类型：

?战略流程：通过这些流程的组织规划以开拓未来，包括战略规划、产品与服务的开发以及新流程开发等 ?经营流程：用于实现组织的日常功能，例如赢得顾客、满足顾客、顾客支持、现金与收支管理、财务报告等

?保障流程：为了保障战略流程和经营流程顺利实施提供的保障的流程，例如人力资源管理、管理会计、信息系统等 4.组织工作流程构成的影响因素：

?工作流程的构成：①工作 ②逻辑关系 ③转换关系

?影响工作流程组织构成的因素：①组织文化 ②工艺技术特征 ③管理风格 5.流程再造的基本观念：

?组织企业实施业务流程再造是企业长期可持续发展的战略需要。

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?组织工作流程再造的根本目标是建立顾客满意的工作流程。 ?组织工作流程再造追求实现目标、技术和人的动态平衡。

第十七章 企业技术创新(考纲无)

一 技术创新及其贡献

1.熊彼特在《经济发展理论》“创新”的五个方面：①生产一种新的产品 ②采用一种新的生产方法③开辟一个新的市场④掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源 ⑤实现一种新的工业组织

2.创新的类型：①技术创新：与生产制造有关 ②制度创新：主要涉及管理和体制

二 技术创新的源泉 1.意外的成功或失败 2.企业内外的不协调 3.过程改进的需要

4.行业和市场结构的变化 5.人口结构的变化 6.观念的改变 7.新知识的产生

三 技术创新的战略及其选择

1.创新基础的选择：需要解决在何种层次上组织创新的问题。 2.创新对象的选择：①产品创新 ②工艺创新 ③生产手段创新

3.创新水平的选择：①先发制人：在行动上“先人一步”，目的是在市场竞争中“高人一筹” ②后发制人：采用追随的战略，其目的也是先至，是为了制人，而非受制于人

4.创新方式的选择：①利用自己的力量独家开发 ②与外部的生产、科研机构联合起来共同开发

四 技术创新与产品开发

1.产品竞争战略：①领先战略——“先发制人”战略 ②追随战略——“后发制人”战略 ③模仿战备 2.产品寿命周期理论：①投入期 ②成长期 ③成熟期 ④衰退期

第十八章 企业组织创新(考纲无)

一 企业制度创新

1.企业制度的定义：规定或调节企业内部不同参与者之间权力关系和利益关系的基本原则或标准的总和。

2.企业制度的基本功能：①导向功能：指企业制度指导企业经营方向的选择、引导稀缺资源的配置和使用的功能

②激励功能：指企业制度诱导各类参与者提供符合企业要求的贡献的功能 ③协调功能：指通过制度安排，使各类参与者在企业经营的不同时空朝着共同的方向努力，使他们提供的不同贡献形成有利于实现企业目标的合力的功能 3.企业制度的不同类型：

?资本逻辑的企业制度 ?劳动逻辑的企业制度 ?知识逻辑的企业制度 ?综合逻辑的企业制度

二 企业层级结构创新

1.所谓层级组织，是按照分层授权的原则来设计组织中的职务、机构以及结构，以此为框架来整合组织中的各项活动、特别是组织中的管理活动。

2.管理幅度与管理层级的这种反比关系决定了组织的层级结构可能表现为两种基本形态： ①锥型的层级结构：管理幅度较小、管理层次较多

②扁平型层级结构：管理幅度相对较大，层级相对而言较少，各层次上各机构与岗位间的分工相对比较粗

三 企业文化创新

1.企业文化的定义：企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式 2.企业文化的基本功能：①行为导向功能 ②行为激励功能 ③行为协调功能

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