管理学资料 - 图文(3)

4.战略制定(领会)

①波士顿矩阵法：幼童、明星、瘦狗、金牛 ②SWOT分析法： 内部因素 外部因素 外部机会（O） 外部威胁（T） 内部优势（S） SO战略 极大 ─ 极大 ST战略 极大 ─ 极小 内部劣势（W） WO战略 极小 ─ 极大 WT战略 极小 ─ 极小 SO战略表示机会与优势共存，依靠内部优势，利用外部机会—— 采取增长战略。

WO战略表示有机会但企业能力不够，利用外部机会，克服内部弱点—— 采取扭转战略。 ST战略表示威胁与优势并存，就要利用内部优势，回避外部威胁 ——走多元化战略。 WT战略表示威胁与劣势并存，减少内部弱点，回避外部威胁——只好考虑防御战略。

三 计划的组织实施

1.目标管理(识记)：由美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的，他把泰罗的科学管理和梅奥的人本思想结合在一起，是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。

2.目标管理的基本思想(领会)：①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现 ②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则 ③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献 ④管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制 ⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标

3.目标管理的性质(领会)：目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。特征：①层次性 ②网络性 ③多样性 ④可考核性 ⑤可接受性 ⑥富有挑战性 ⑦伴随信息反馈性

4.目标管理的过程(领会)：孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。目标管理会经历如下过程：

①制定目标 ②明确组织的作用 ③执行目标 ④评价成果 ⑤实行奖惩 ⑥制定新目标并开始新的目标管理循环

5.目标管理的特点(领会)：①目标管理是让所有员工参与管理的一种方式 ②以个人为导向，重视人的主动性和创造性 ③促使权力下放，强调权责利的三者统一 ④注重成果第一

6.滚动计划法(识记)：是一种定期修订未来计划的方法。 适用于品种比较稳定的情况下生产计划和销售计划的调整。 7.滚动计划法的基本思想(领会)：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。 8.网络计划技术：是20世纪50年代后期在美国产生和发展起来的。它包括以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。

9.网络计划技术的原理(领会)：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。

10.网络图(识记)：网络图是网络计划技术的基础，任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。 网络图由以下部分构成：①“→”，工序 ②“○”，事项 ③路线

第八章 组织设计

一 组织与组织设计

1.组织：是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。 2.组织设计的概念(识记)：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

11

组织设计涉及两个方面的工作内容：①横向的管理部门设计 ②纵向的管理层级设计

3.组织结构的概念(识记)：指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织结构可以用复杂性、规范性和集权型三种特性来描述。

4.组织设计的目的(领会)：通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

5.组织设计的任务(领会)：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作： ①职能与职务的分析与设计 ②部门设计 ③层级设计

6.组织设计的原则(领会)：①专业化分工的原则 ②统一指挥原则 ③控制幅度原则 ④权责对等原则 ⑤柔性经济原则 7.组织设计的影响因素(领会)：

?环境的影响：包括一般环境和特定环境等，环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：①对传统的职位和职能部门进行相应的调整

②根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 ③根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 ④通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 ⑤通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性 ?战略的影响：战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：

①数量扩大阶段 → 单一组织结构 ②地区开拓阶段 → 建立职能部门

③纵向联合发展阶段 → 建立职能结构 ④产品多样化阶段 → 建立产品型组织结构

梅尔斯和斯诺进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型： ①防御者型：高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动 ②探险者型：柔性、分权化的组织结构 ③分析者型：方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构 ④反应者型：这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力

?技术的影响：技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力。根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：①单件小批量生产技术 ②大批量生产技术 ③流程生产技术 ?组织规模与生命周期的影响：

大型组织与小型组织在组织上的区别：①规范化程度 ②集权化程度 ③复杂化程度 ④人员结构比率

组织生命周期各个阶段的特点：①创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化 ②集合阶段：偏重于集权制、欠规范

③规范化阶段：呈现官僚制特征 ④精细阶段：僵化、衰退

二 组织的部门化

1.组织部门化：按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 2.组织设计任务的实质：按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。 3.组织部门化的基本原则(领会)：①因事设职和因人设职相结合的原则 ②分工与协作相结合的原则 ③精简高效的部门设计原则

4.组织部门化的基本形式及特征比较(领会)：

? 职能部门化：概念(识记)：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专

门的管理部门。

优点：①能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动

②符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性 ③简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现

缺点：①由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工

②可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合

③部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现

④由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长

12

? 产品或服务部门化：概念(识记)：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。

优点：①有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 ②有助于比较不同部门对企业的贡献

③有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 ④为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点：①企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门

②各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现

③部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本 ? 地域部门化：概念(识记)：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。 优点：①可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营

②地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策

③通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险

缺点：①企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制

②各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高

? 顾客部门化：概念(识记)：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。

优点：①企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有

利于企业不断改进自己的工作

②企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势 缺点：①可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突

②需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员 ③顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足

? 流程部门化：概念(识记)：按照工作或业务流程来组织业务活动。

优点：①组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得明显的

集合优势

②也简化了培训，容易组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应 缺点：①部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突

②权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才

? 矩阵型结构：概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任

务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。

优点：①由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以专业化分工的好处，另一方

面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动 ②资源可以在不同产品之间灵活分配

③通过不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增加职能人员直接参与项目管理的积极性，增加矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情

缺点：①项目经理与职能经理之间为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更

多的精力，并付出更多的组织成本

②一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能

③成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥

④如何客观公正地评价其绩效，并在成本、时间、质量方面进行有效地控制将是此类组织机构正常运行的关键 ? 动态网络型结构：概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业

务专长的协作型组织形式。

优点：①组织结构具有更大的灵活性和柔性

②以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源

③容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并 缺点：①可控性太差

13

三 组织的层级化

1.组织层级化的概念：指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。

2.管理幅度与组织层级的互动性：组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。

?管理幅度(识记)：(组织幅度)指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

?管理幅度与组织层级的关系(领会)：在组织规模已确定的条件下，管理幅度与组织层级呈反比关系，即直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反之则越多。

组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，与组织规模成正比，与组织幅度成反比。这种反比关系决定了2种基本的组织结构形态：①扁平式的组织结构形态 ②锥型式的组织结构形态 3.扁平式组织结构(领会)：

优点：①由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低

②上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于下属人员的积极性和创造性 缺点：①过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度

②下属也缺少了更多的提升机会

4.锥形式（瘦长型）组织结构(领会)：

优点：①由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制 ②层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接 ③为下属提供了更多的提升机会 缺点：①影响信息的传递速度，信息失真度比较大

②增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性 5.管理幅度设计的影响因素(领会)：

?工作能力：①主管的能力 ②下属的能力

?工作内容和性质：①主管所处管理层次 ②下属工作的相似性 ③计划的完善程度 ④非管理事务多少 ?工作条件：①助手的配备情况 ②信息手段配备情况 ③工作地点的相近性 ?工作环境: ①稳定的环境 ②多变的环境

6.职权的定义(识记)：是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 7.职权的形式(领会)：

?直线职权(识记)：指管理者直接指导下属工作的职权。

?参谋职权(识记)：指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。 ?职能职权(识记)：是一种权益，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。

8.组织层级化设计中的集权与分权(领会)：

?集权(识记)：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。 ?分权(识记)：是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。

?影响组织分权程度的主要因素：①组织规模的大小 ②政策的统一性 ③员工的数量和基本素质 ④组织的可控性 ⑤组织所处的成长阶段

9.组织层级设计中的授权(领会)：

?授权(识记)：是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。

?孔茨认为，分权式授权的一个基本面。授权的含义有：①分派任务 ②授予权力或职权 ③明确责任 ?授权与分权的区别：①分权是授权的一个基本方面

②授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人 ?有效授权的要素：①信息共享 ②提高授权对象的知识与技能 ③充分放权 ④奖励绩效 ?授权的原则：①重要性原则 ②适度原则 ③权责统一原则 ④级差制授权原则 10.组织结构的典型形式及其优缺点。(领会)

? 直线制：特点：①一个下属只有一个顶头上司 ②所有的管理职能都由一个领导者承担。

优点：①结构简单 ②指挥管理统一，责任和权限比较明确。

14

?

?

?

?

缺点：①要求行政人员通晓各种管理知识，需要全面的领导者 ②领导者忙于日常业务，不能有效决策。

职能制：特点：①在各级行政领导之下，按专业分工原则设置相应的职能部门 ②各职能部门均可以向所有下级部门发布命令（在其所管辖的业务范围内），即下级部门的行政负责人既要服从上级行政领导的指挥，也要服从上级各个职能部门的指挥，每个职能主管都是下级行政负责人的顶头上司，形成多头领导。

优点：①提高了专业化的管理水平 ②减轻了高层管理者的责任压力。

缺点：①妨碍集中统一指挥，形成多头领导 ②部门之间缺乏合作交流，冲突会增多，管理难度增加

③不利于划分职责职权④难以培养出“多面手”式的管理人才。

直线－职能制：特点：将直线制的统一领导和职能制的专业分工结合起来，避免了职能制的多头管理的缺点，也避免了直线制的没有专业分工的缺点。

优点：①分工细密，任务明确，各部门权责具有明显界限 ②稳定性较好，易于发挥组织的集团效率。 缺点：①缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，矛盾较多，最高领导者的协调工作最大 ②不易于培养全面型的管理人才 ③系统刚性较大，分工很细，不易迅速适应新情况。

事业部制：特点：?事业部制是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。要成为事业部，需具备三个要素：①具有独立的产品和市场，是产品责任单位或市场责任单位 ②具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位 ③是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营 ?事业部制把政策制定和行政管理分开，政策管制集权化，业务运营分权化。

?为保持企业的完整性，防止各事业部各行其是，变成独立王国，最高管理层需要保持以下三方面的决策权：①事业发展的决策权 ②资金分配的决策权 ③人事安排权。

优点：①使高层管理部门摆脱日常繁杂的行政事务，可以专注于公司的战略决策事务

②各事业部独立经营，充分自主，更好地以顾客为中心，促进资源的有效整合 ③有利于培养“多面手”的管理人才④发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争的适应性⑤具有较高的稳定性。 缺点：①机构重复，管理人员多，管理成本高 ②容易出现各自为政的部门主义倾向，导致总体利益受损。

二维矩阵制：优点：①取得专业化的分工的好处②资源可以在不同产品之间灵活分配③加强部门之间的配合和信息交流 ④增强矩阵主管的积极性和责任感。

缺点：①项目经理与职能经理之间容易发生矛盾 ②项目成员接受双重领导，影响组织效率。

? 网络组织：优点：①组织结构具有更大的灵活性和柔性，随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整和撤并

②由于都实现了外包，组织结构简单，精炼，效率更高。

缺点：①可控性太差②外部合作组织都是临时的，随时有解体的危险。

? 控股型组织：特点：子公司：被绝对控股的公司或相对控股的公司。关联公司：一般参股的公司，母公司持股比例很

低。

优点：①母公司与子公司在法律上各为独立法人，相对降低了经营风险 ②子公司有较强的责任感和经营

积极性。 缺点：①母公司对子公司的影响较间接、缓慢②缺乏必要的战略联系和协调。

第九章 人力资源管理

一 人力资源计划

1.人力资源计划的任务(领会)：编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。包括：①系统评价组织中人力资源的需求量②选配合适的人员 ③制定和实施人员培训计划

2.人力资源计划的过程(领会)：①编制人力资源计划 ②招聘员工 ③选用员工 ④确定有能力的员工 ⑤职前引导 ⑥培调员工 ⑦职业生涯发展 ⑧留用杰出人才

前三个步骤目的是要发掘有能力的人才并加以选用，后三个步骤“职前引导、培训员工、职业生涯发展”是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新。编制人力资源计划包括三个具体步骤：①评估现有的人力资源状况 ②评估未来的人力资源状况 ③制定一套相适应的人力资源计划

3.人力资源计划编制的原则(领会)：原则一：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展。 原则二：既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。

15

百度搜索“77cn”或“免费范文网”即可找到本站免费阅读全部范文。收藏本站方便下次阅读，免费范文网，提供经典小说综合文库管理学资料 - 图文(3)在线全文阅读。