管理学资料 - 图文(5)

?成熟度定义：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既有能力又有信心做好某项工作

?生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：

①指导型领导：高任务—低关系，领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。

②推销型领导：高任务—高关系，领导者同时提供指导行为与支持行为。 ③参与型领导：低任务—高关系，领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。

④授权型领导：低任务—低关系，领导者提供较少的指导或支持。

第十二章 激励

一 激励原理

1.激励的概念(识记)：是由动机推动的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动和加强的作用。它包含三个关键要素：努力、组织目标和需要。

2.激励的对象(领会)：组织范围中的员工或领导对象。 3.激励与行为(领会)：

激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。 激励力=效价*期望值

效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度。 期望值是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获取某种成果，从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。

4.激励产生的内因与外因(领会)：内因是由人的认知知识构成；外因则是人所处的环境，从激励基础上人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数。激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并达成一致性。

二 激励的需要理论(领会)

根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型，有两种思路：都形成于20世纪50年代

一是从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次论。

二是从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题，称之为双因素理论。 ? 需要层次论：美国亚伯拉罕·马斯洛提出，也称马斯洛需要层次理论。 ?该理论试图回答决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容的问题。 ?需要层次论有两个基本出发点：

①人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为 ②人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现

?在2个基本出发点上，马斯洛认为，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。

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?马斯洛认为，每个人其实都有五个层次的需要：①生理的需要 ②安全的需要 ③社交或情感的需要 ④尊重的需要 ⑤自我实现的需要。 ①、②称为较低级需要，③、④、⑤称为较高级的需要。 ? 双因素理论：（保健—激励理论）美国雷德里克·赫兹伯格提出。 ?研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。

?影响人们行为的因素只有两类：①保健因素(识记)：是那些与人们的不满情绪有关的因素。如公司的政策，管理和监督，人际关系，工作条件，工资等，处理不好会引发不满情绪，处理得好可以消除不满，但不能对员工起激励作用，只能保持人的积极性和维持工作现状。 ②激励因素(识记)：指那些与人们的满意情绪有关的因素。处理得好可以使人们产生满意情绪，处理不当也不会导致不满。包括工作表现机会，成就感，对未来发展的期望和职务上的责任感。

? 成就需要论：美国大卫·麦克利兰提出。认为，人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。 ?有三种需要研究最多：①成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人

②依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突和建立亲切的友谊

③权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威

?麦克利兰对人的需要及其在管理学上的意义研究了二十多年，他指出： ①有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人 ②有着强烈依附感需要的人，是成功的“整合者”

③有着强烈权力需要的人，经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层

? X理论和Y理论：美国道格拉斯·麦格雷戈提出，消极的X理论和积极的Y理论。

?X理论：①员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作 ②以自我为中心，模式组织要求 ③员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性 ④不喜欢工作，需要对他们采取强调措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。

?Y理论：①员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作 ②员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺③每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任 ④绝大多数人都具备做出正确决策的能力。

三 激励的过程理论(领会)

激励的过程理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功 ? 公平理论：美国心理学家亚当斯在1965年首先提出，也称为社会比较理论。

?主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。指出人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。

?员工进行比较的参照类型有3种：

①其他人：包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人 ②制度：指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作 ③自我：指自己在工作中付出与所得的比率

?横向比较:就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。 纵向比较:自己的目前的状况和过去的状况进行比较。

?分析表明：员工不仅关心所得的绝对报酬，还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系，并进行比较，这样的心理是驱使员工追求公平和平等的动机基础。

?启示：告诉管理人员，员工对工作任务以及公司管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。 ? 期望理论：由美国心理学家V.弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成。

?认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。 ?员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：

①努力——绩效的联系 ②绩效——奖赏的联系 ③奖赏——个人目标的联系； ?员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积 M= V×E 式中：M表示激励力，V表示效价，E表示期望值

期望值是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计 效价是指一个人对这项工作及其结果(可实现的目标)能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性(价值)的评价 效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况：

E高×V高=M高 E中×V中=M中 E低×V低=M低 E高×V低=M低 E低×V高=M低

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?启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件（时间和设备）得到这些结果。

? 激励的强化理论：美国斯金纳提出，认为人的行为是其所获刺激的函数。 ?根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型：

①正强化(识记) ：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现 ②负强化(识记)：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰 ?实施不同的强化方式：正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，更有利于组织目标的实现； 负强化的方式应以连续负强化为主。

四 激励实务(领会)

实践中激励和绩效之间并不是简单的因果关系，常用的主要激励方式： ①工作激励：通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情

②成果激励：在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环 ③批评激励：通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心

④培训教育激励：通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情 进入20世纪90年代以来：

1.薪酬管理：获得薪酬是许多员工参与企业活动的基本目的。包括几个方面：①绩效工资 ②分红 ③总奖金 ④知识工资 2.员工持股计划：实施员工持股计划是给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。

3.灵活的工作日程：主要指取消对员工固定的五日上班8小时工作制的限制。修改的内容包括四日工作制、灵活的实践以及轮流工作。

4.目标管理：无论是德鲁克的目标管理理论(MBO)，还是卢克的目标设定理论都有一个共同基础：一个为员工所接受的清楚的目标，可以使员工受到激励。 克里斯托夫?艾利和克莱斯门?沙利描述了个体目标设定过程推理的四个阶段： ①确定要达到的标准 ②判断这个标准能否达到 ③判断这个标准与个体目标是否相匹配 ④接受标准，目标随之确定，开始为实现目标采取行动

第十三章 沟通

一 沟通的原理

1.沟通的定义(识记)：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程。目的是通过相互间的理解与认同来使个人和或群体间的认知以及行为相适应。

2.沟通的作用：①沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂 ②沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经 ③沟通是企业与外部建立联系的桥梁 3.沟通的过程(领会)：

信息在两者之间的传递是通过下述几个方面进行的：①发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息 ②发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号 ③将上述符号传递给接受者 ④接受者接受这些符号 ⑤接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息 ⑥接受者理解信息的内容 ⑦发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受

4.沟通的类别(领会)：?按照功能划分为：①工具式沟通：指发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响和改变接受者的行为 ②感情式沟通：指沟通双方表达情感，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互之间的人际关系 ?按照行为主体划分：①个体间沟通 ②群体间沟通

?按照所借助的中介或手段划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通、电子媒介沟通等 ?按照组织系统分为：①正式沟通(识记)：指以企业正式组织系统为渠道的信息传递

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②非正式沟通(识记)：指的是以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递

?按照方向分为：①下行沟通(识记)：指上级将信息传达給下级，是由上而下的沟通 ②上行沟通(识记)：指下级将信息报告給上级，是由下而上的沟通 ③平行沟通(识记)：指同级之间横向的信息传递，也称横向沟通

?按是否进行反馈分为：①单向沟通(识记)：指没有反馈的信息传递 ②双向沟通(识记)：指有反馈的信息传递,是发送者和接受者相互之间进行信息交流的沟通 接受者比较满意双向沟通，发送者比较满意单向沟通

二 组织沟通(领会)

? 个体间沟通：指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程。 个体间沟通在组织中是最基本的协调工作。

? 团队沟通(识记)：指组织中以工作团队为基础单位进行的信息交流和传递的方式。对团队沟通的研究集中在两个方面： ①团队沟通集权的程度 ②团队任务的性质

? 组织间沟通：是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。 目的在于，通过协调共同的资源投入活动，实现各方的共同利益。

组织间沟通的重要基础，一般不是建立市场交易关系基础上的契约关系，而是建立相互信任的互惠关系。

三 沟通管理(领会)

所谓有效沟通，简单的说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高，实际上还表示组织对内外噪音的抵抗能力强。 沟通的有效性越明显，则说明组织智能越高。

? 有效沟通的障碍(应用)：?个人因素：①有选择地接受 ②沟通技巧的差异

?人际因素：①沟通双方的相互信任 ②信息的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度 ?结构因素：①地位差别 ②信息传递链 ③团体规模 ④空间约束 ?技术因素：①语言 ②非语言暗示 ③媒介的有效性 ④信息过量 ? 有效沟通的实现(应用)：克服沟通中的障碍一般有以下准则 ：

①明了沟通的重要性，正确对待沟通 ②培养“听”的艺术 ③创造一个相互信任，有利于沟通的小环境

④缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性 ⑤建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 ⑥组成非管理工作组 ⑦加强平行沟通，促进横向交流

四 组织冲突与谈判

1.组织内冲突的原因(领会)：冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。 原因大体分为3类：①沟通差异 ②结构差异 ③个体差异 2.冲突的管理(应用)：?对“组织冲突”的三种观点： ①冲突的传统观点：认为冲突对组织无益，是有害的

②冲突的人际关系观点：冲突客观存在，主张接纳冲突，使冲突的存在合理化，并希望将冲突转化为有利于组织的程序 ③冲突的相互作用观点：冲突是组织保持活力的一种有效手段

?冲突管理的两个方面：①管理者要设法消除冲突产生的负面效应，这些冲突阻碍了组织实现目标，属于功能失调的冲突 ②管理者要激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应，这些冲突支持组织的目标，属于建设性、功能正常的冲突 ?优秀管理者管理冲突的方法：①谨慎地选择想处理的冲突 ②仔细研究冲突双方的代表人物

③深入了解冲突的根源 ④妥善地选择处理办法

(4)通常的处理方法有：①回避：当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动，需要时间恢复平静，可采用回避策略②迁就：当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略

③强制：当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略

④妥协：当冲突双方势均力敌、争执不下需要采取权宜之计时，只好双方都做出一些让步，实现妥协

⑤合作：当事件十分重大时，双方不可能妥协时，经过开诚布公的谈判，走向双方均有利的合作或双赢的解决方式 3.有效谈判的实现(领会)：?谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。 ?谈判的两种基本方法：①零和谈判：有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失 ②双赢谈判：即谈判要找到一种双方都赢的方案

?实现有效谈判的原则：①理性分析谈判的事件 ②理解你的谈判对手 ③抱着诚意开始谈判 ④坚定与灵活相结合

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第十四章 控制与控制过程

一 控制活动

1.控制的概念(识记)：是保障企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。

2.控制的必要性(领会)：?环境的变化：企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化 ?管理权力的分散：企业的分权程度越高，控制就越有必要

?工作能力的差异：即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的 3.控制的基本原理(领会)：?任何系统都是由因果关系链连结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合（控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的）

?为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z（控制标准Z的值是不断变化的某个参数集的函数，即Z＝f（S）） ?通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制 4.控制的类型(领会)：

?根据确定控制标准Z值的方法分类：

①程序控制：控制标准Z是时间t的函数：Z=f(t)，在企业生产经营活动中，大量的管理的工作都属于程序控制性质 ②跟踪控制：控制标准Z是控制对象所跟踪的先行量W的函数：Z=f(w)，在企业生产经营活动中，税金的交纳，利润、工资、奖金的分配，资金、材料的供应等都属于跟踪控制性质

③自适应控制：没有明确的先行量，控制标准Z是过去时刻(或时期)已达状态Kt的函数。也就是说，Z值是通过学习过去的经验而建立起来的。即Z=f(Kt)

④最佳控制：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即：Z=max f（X、S、K、C）； Z=min f（X、S、K、C） ?根据时机、对象和目的的分类：

①前馈控制(识记)：在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救 ②同期控制(识记)：亦称现场控制或过程控制，指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督

③反馈控制(识记)：亦称成果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结

成果控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。 ?按主体分为：

①正式组织控制：是由管理人员设计和建立起一些机构或规定来进行控制。

②非正式组织控制：是基于非正式组织成员的价值观念和行为准则，由非正式组织发展和维持的。 ③自我控制：是组织成员有意识地按某一行为规范进行活动。

二 控制过程的主要环节及其工作内容③

1.确立标准：

?确定控制对象：经营活动的成果是需要控制的重点对象

影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：①关于环境特点及其发展趋势的假设 ②资源投入 ③组织的活动

?选择控制的重点：①获利能力 ②市场地位 ③生产率 ④产品领导地位 ⑤人员发展 ⑥员工态度 ⑦公共责任 ⑧短期目标与长期目标的平衡 ?制定标准的方法：

①统计性标准(识记)：也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准

②根据评估建立标准：根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准

③工程标准：也是一种用统计方法制定的控制标准，不过它不是对历史性统计资料的分析，而是通过对工作情况进行客观的定量分析来进行的。如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间定额等 2.衡量绩效

?通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性：主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必须信息、容易产生误导作用的不适宜标准。

?确定适宜的衡量频度：控制过多或不足都会影响控制的有效性。

?建立信息反馈系统：负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速

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