第二阶段细化方案（管理提升活动） - 图文(2)

2013年7月20日前，局管理提升领导小组办公室对各单位管理提升活动第二阶段工作总结进行汇总整理，并对全局管理提升活动第二阶段工作进行总结、评价，形成局管理提升第二阶段工作总结报告上报股份公司。

二、施工管理专项提升工作组实施方案

针对项目前期策划、实施性施工组织设计、分包及协作队伍管理、物资设备管理、安全质量管理五个方面的问题与管理薄弱环节，成立施工管理专项提升工作组：

组长：局分管生产的副总经理

成员：局工程技术部、安全质量监督管理部、物资设备部、人力资源管理部

（一）关于项目前期策划的问题 1．存在问题及原因分析

存在问题：一是部分单位主要领导未按规定和要求亲自组织项目前期策划；二是前期策划内容不全面；三是策划的深度不够。

原因分析：部分单位主要领导认识不到位，对前期策划工作不够重视，没有对新开工项目的前期策划进行周密的部署、详细的安排。

2．整改目标

通过整改，提高各单位主要领导的认识，促进项目前期策划工作的有效开展。进一步提高项目前期策划编制的水平和深度，使项目前期策划为编制实施性施工组织设计、进行内部资源配臵等工作提供有力的依据，为项目科学组织实施、规避生产经营风险发挥积极作用。

3．分工与职责

各单位总经理负责组织对《项目管理标准》等文件的学习传达，负责组织对其在建项目前期策划工作的开展与落实。

4．责任单位或部门 责任领导：各单位总经理

责任部门：各子（分）公司工程技术部牵头组织，机关各部门配合，局工程部负责牵头督导、检查整改

5．整改措施

（1）加强学习《xx项目管理标准》，提高各级领导认识，认真履行项目管理标准所要求的职责。

（2）各单位总经理对在建项目前期策划工作开展情况进行梳理，并向局生产副总经理汇报。

（3）各单位总经理认真组织新开工项目前期策划工作。

（4）加强全局项目前期策划工作检查，对各单位存在的问题进一步提出整改建议。

6．整改时限

（1）第一阶段：2012年10月份，各单位总经理组织对在建项目前期策划工作开展情况进行梳理，并安排整改计划。

（2）第二阶段：2012年11月—2013年4月，各单位总经理组织开展项目前期策划整改工作，局工程部牵头督导。

（3）第三阶段：2013年5月—2013年6月局工程部牵头全局组织抽查验收。

（4）第四阶段：2013年7月—2014年2月，子分公司持续整改，工

程部牵头总结评价。

（二）关于实施性施工组织设计的问题 1．存在问题及原因分析

存在问题：一是部分单位未按规定编制、审批实施性施工组织设计；二是部分项目实施性施工组织设计没有与项目实际紧密结合，照搬投标施工组织设计；三是部分项目不按批准的实施性施工组织设计组织施工；四是部分单位实施性施工组织设计不能及时按规定进行调整、优化。

原因分析：一是部分单位及项目负责人对实施性施工组织设计编制、评审、审批不重视，没有认识到其重要性；二是部分项目施工人员施工经验少、对施工现场不熟悉。

2．整改目标

通过整改，使实施性施工组织设计的编制、评审、审批满足《xx集团有限公司施工技术管理办法》及施工现场的要求。

3．分工与职责

子（分）公司各项目经理是编制综合性施工组织设计的第一责任人，项目总工程师负责组织编制。子（分）公司工程技术部门提供技术帮助与指导，并履行《xx集团有限公司施工技术管理办法》要求的职责。

实施性施工组织设计实行逐级审批制度，直管项目的综合性施工组织设计由局生产副总经理或局总工程师批准；委托管理项目综合性施工组织设计由受托子分公司负责最终审批（列入局评审计划的，最终由局审批）；子分公司独立负责施工的项目的项目综合性施工组织设计由子分公司负责最终审批。

属一级重大施工方案的，按照参建子分公司、局指挥部、局逐级进行评审，局负责最终审核、批准。

属二级重大施工方案的，按照参建子分公司、局指挥部逐级进行评审，局指挥部负责最终审核、批准；非直管项目由子分公司最终审核、批准。

4．责任单位或部门

责任领导：子分公司技术负责人、项目部负责人

责任部门：子分公司、项目部工程技术管理部门，局工程部负责督导、检查整改

5．整改措施

（1）每季度制定、下发局、子（分）公司施工组织设计评审计划，并严格认真执行。

（2）严格施工组织设计的编审批制度。根据各级职责要求，项目未编制实施性施工组织设计或未按规定进行审批的，不准开工，否则追究相关人员责任。

（3）组织现场施工技术人员的培训及技术交流，普及交流施工技术经验，提高现场施工技术管理水平。

（4）加大施工组织设计的检查频次和力度，加强责任追究。 6．整改时限

（1）第一阶段：2012年10月31日前，对全局危险性较大的项目，特别是局直管、重点监控项目实施性施工组织设计的管理情况进行摸排；10月15日制定下发《xx集团有限公司施工组织设计管理实施细则》。

（2）第二阶段：2012年11月—2012年12月，各子（分）公司按照

局技术管理办法，针对摸排出的问题，举一反三，自查整改。局工程部负责督导。

（3）第三阶段：2013年1月，局工程部组织开展年度技术检查。 （4）第四阶段：2013年2月—2014年2月，子分公司对存在的问题持续整改，工程部组织总结评价。其中2013年2月—2013年5月为各子分公司根据局年度技术检查情况再自查自纠，2013年6月，局再次组织技术管理检查，2013年7月—2014年2月各子分公司对存在的问题持续改进，最终由局工程部进行节段总结评价。

（三）关于分包及协作队伍管理的问题 1．存在问题及原因分析

存在问题：一是制度建设不完善；二是部分单位对协作队伍选择不规范、不严格，依然有大包现象；三是部分分包队伍素质较低；四是部分项目对分包队伍管控不力。

原因分析：一是近几年企业规模迅速扩张，现场管理人员严重不足，项目负责人对项目的管控力较低；二是部分单位对协作队伍选择不规范、不严格；三是某些单位项目管理人员素质有待提高。

2．整改目标

通过完善制度建设、健全奖罚考核体系，规范工程项目分包管理行为。 3．分工与职责

局工程技术部牵头负责专业分包管理，人力资源部牵头负责劳务分包管理，其他部门根据职责对工程施工分包工作开展工作。

4．责任单位或部门

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