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职。追究原因，居然是由于酒店所指定的发展规划目标，以及员工的福利待遇及自我认识等问题导致。实事求是的讲，这些刚毕业的大学生很注重自己以后的发展，而个人的技能又达不到酒店所介绍的职级要求。另外，年轻新员工大多好面子，喜欢得到被别人尊重、体面、薪资福利高的“白领”工作，对自我认识不清晰。然而，在这时酒店希望年轻新员工遵照酒店职位发展规划要求自己，而年轻员工大多认为是自己有能力酒店不给机会，使其感到怀才不遇，也就导致了酒店的发展目标和年轻员工的个人目标 “志不同道不和”的现象出现。在加之缺乏正确的引导，造成流失那是必然之事。这一现象，在酒店业可以说非常普遍，刚来没几天就立刻着急着走。 二．薪酬满意度较低

美国学者阿姆克·尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定员工自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。而这也是酒店企业人员流失的重要原因，相对于酒店企业员工来讲，这种相对工资水平是过低的，特别是一些基层员工，他们做的是最辛苦的工作，可拿到的薪酬却几乎是最低的。而将国内外酒店对比来看，外资酒店的薪酬要比国内酒店的高，所以内资酒店员工的倾向于去外资酒店工作，而导致国内酒店人员外流。

1959年美国心理学家费雷德里克·赫兹伯格提出叫“保健—激励因素理论”，又称“双因素理论”。他通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询，赫兹伯格发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作条件和环境有关。能给人们

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带来满意的因素，通常都在工作内在，是由工作本身所决定的。然而，薪酬满意度的高度也包括在这些因素当中，因此，重视薪酬满意度，设计合理的薪酬是“留住员工，留用员工”的重要法宝。

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传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。

1.保健因素

所谓保健因素。就是那些造成职工不满的因素，如果改进它们能够消除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性，所以又称“维持因素”。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。另外，由于这些因素涉及工作的消极因素，与工作的氛围和环境有关紧密相关。

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也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。

2.激励因素

所谓激励因素就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感。拥有一只稳定的员工队伍是一个酒店企业的生存根基，而稳定的前提必须有令大多数员工满意的薪水，酒店才谈得上发展。以西安市皇城豪门酒店为例，2011年5月份之前商务中心员工的工资是1200元每月，5月份之后是1400元每月，涨了200元，其中如果你未查到早退，会有二十元的全勤奖，但是这个全勤奖相对而言也太少，我们员工都普遍认为至少得50元或是100元，因为全勤不全勤相差只有20元这个小差距，根本不能构成刺激与威胁。再比如说今年的年终奖，因为2011年西安举办世园会的原因，每个酒店都是超额完成任务的，所以年终奖是大家都报了很大期待的。但是我们的基本工资只是1400元，两倍的年终奖是2800，但是酒店还并不这么算。它是按你来酒店多久的月份百分数来计算的，比如说我来半年，我的年终奖就应该是6/12*1400*2=1400，并且这年终奖还是分两次发，一次是2012年1月20，一次是2012年3月底，这很明显是酒店为了防止员工过完春节辞职而损失已不能分资金。但是按常理而言，这是没有任何人性的，这会导致员工内心的排斥心理，导致员工工作积极性的降低，从心理层面上排斥这个酒

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店。因为就算员工来年不在这里干了，但是他去年的确为这个酒店服务了，他的年终奖也是他应得的，是他去年的工作付出该有的回报，与来年是否继续工作无关。而酒店就是要靠这一半的年终奖来逼迫员工。如此的机制，员工从内心排斥，所以一旦有好的机会，员工必然会有不留恋的选择离开。

（三）酒店没有营造良好的企业文化

酒店企业文化是一个酒店特有的传统和风尚，是留住员工的，成功的企业背后必然有成功的法宝，优秀的酒店背后必然有成功的酒店企业文化。酒店之间的竞争不仅仅体现在市场方面的竞争，更多的体现在市场竞争的背后竞争——企业文化竞争。唯有在一个健康向上的企业文化的包围中，员工会感到心旷神怡。在舒心的工作环境中为客人服务，微笑着面对饭店住客 ，微笑着面对其他员工，微笑着面对上级领导，相互以诚相待。酒店的企业文化已经成为一家酒店企业的成功之本，活力之源，发展之基，竞争之根。酒店的企业文化做到以人为本，积极向上。良好的企业文化建设就是要促使员工共同遵循一样的价值观、信念、经营哲学和行为准则，从而形成强大的凝聚力和协同力。众多酒店把“以人为本”的理念要真正做到的以人为本的企业文化，注重以员工的需求为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。在酒店管理活动中,管理的主体是人,管理的首要客体也是人,酒店的一切活动都通过人来完成。激发人的主动性、积极性和创造性，即能以最大限度挖掘人的潜能，这样酒店经济效益也就随之最大化。就目前国内酒店的人事管理制度而言，大

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多酒店人事管理制度存在一定的僵化性，而且大多酒店多系单体酒店；晋升空间狭窄，发展机会小，人才的培养模式比较单一，在提升过程中规范化程度不够；都为酒店的发展设置了障碍。以西安市皇城豪门酒店为例，虽然在入店教育培训中，我们学习了该酒店的品质政策“温馨服务，精益求精，以客为尊，尽善尽美”，经营理念“创新，诚信，和谐，感恩”，还有领导誓言“我发誓，我每天以微笑向员工问号，我坚信只有快乐的员工才会有满意的客人，我会善待我的员工”，但是在真正的工作中，领导们永远不是以微笑向员工问好，只会在出现问题的时候更多的训斥员工，质问员工。员工的加班时经常的，领导不会说在此时给员工发点吃的东西表示一下心意，安慰一下员工，领导会认为你加班是应该的，因为酒店需要。但是员工会认为，“我为什么要给你加班，你对我没有任何工作之外的人情，我挣多钱的工资做少多事，我加班，你就应该有所表示，给我加工资或是怎么样，但是很多人就算说你给我加工资我还不一定相加这个班的，因为我完全有理由不加，我没有这个义务。”良好的企业文化能够帮助员工更好地融入这个企业，让员工有归属感，使命感，与这个企业共存亡的感觉。这对于员工持久稳定的留在这个企业有很大的帮助。如此之下，员工会自觉地完成工作，而不需被监视。

要有企业文化，更重要是从领导级别以身作则的来体现这个企业文化，而不是把企业文化当成是一种需要背过来完成的任务。

（四）就业观念存在误区

我国酒店业刚刚兴起，政府部门缺乏引导。在资金投入、人才机

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