美的集团--j10031320--郑晓春(2)

美的集团内部控制研究报告

（二）、内部机构：

从1968年至今，美的集团经历了多次组织架构变动，根据不同时期阶段的战略目标组织架构也随之变化，主要分为创业阶段的不完善的组织结构、单一业务时期的直线职能制结构、相关多元化时期的事业部制结构的创建和不相关多元化时期的事业部制的再度改造这四大组织架构的变化。

1997年美的进行了事业部改造，成立了5个事业部:空调事业部、压缩机事业部、家庭电器事业部、厨具事业部、电机事业部，而且各个事业部拥有其自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算，体现了事业部制的“集中决策，分散经营“的原则。事业部制结构体现了层级制与市场机制的有机结合，既有分散的事业部，又有负责协调、监督、战略性决策的总部，从而保证了必要的协调与控制。事业部制改造初见成效，使得美的集团在各个产品的销售量上有明显的增长。

在不相关多元化时期的事业部制改革中，美的集团对其现有的事业部制M型架构进行改造和提升，它将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作上，领导层可以不直接参与具体的生产销售工作，只对企业的整体经营进行规划与控制。今年美的集团再一次调整其组织架构，将组织架构进行扁平化调整，“美的集团-二级产业集团—产品事业部-专业公司”的四级架构，管理层已经消减掉“二级集团，决策层希望以组织结构的扁平化来应对环境的巨大挑战。同时美的集团创始人何享健彻底交权于职业经理人，这一组织架构的调整意味着去除家族企业化为达到对企业公开公正透明的管理的目的，并在一定程度上有望促进企业经营效率的提升。

美的组织结构的变化给我们的启示：

美的现已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，这与它的组织结构发生变化是密不可分的。美的从最初的被动地进行结构的变革到到为强化竞争力而主动地、有意识去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。

1、企业要随着社会经济环境、企业发展远景、市场的需求、外部效益、员工群体素质等多方面原因不断进行调整，这样才能让企业能够在变化多端的商业环境下生存下去，并有机会得到发展。

2、良好的企业组织结构形式是提高经营活动的效率、培育竞争优势的保证。

3、在不断变动的经济、技术与文化环境中，企业只有通过对其内、外组织形式进行持续的适应性调整。

4、在企业组织调整中，企业不应该局限于某一基本的组织形式，应从实践出发，对自身的组织结构进行有效地调整，让其既能满足战略的要求又非常简单可行。

5、企业的组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织

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结构去完成才能起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须按战略目标的变化而及时调整。

数据来源：卓企网

图 2-1 美的集团2012年组织架构

2.1.2.发展战略

发展战略可以为企业找准市场定位，是企业执行层的行动指南，也是内部控制的最高目标。美的集团近日公布了2011-2015年的发展规划，其主要的战略是继续保持规模化增长，将拓展以家电为核心的相关多元化产业发展，加快对海外市场开拓。针对有关分析认为美的集团要在2015年实现2000亿元销售目标过高，美的电器董事长兼CEO方洪波回应，目前公司已经实现1000亿元销售都是不包含税的收入，这证明公司有实力。此外，公司在未来的五年将继续保持规模化增长的优势，一是拓展以家电为核心的相关多元化产业发展，并加大产品调整，二是加快对海外市场开拓，三是加大在国内三四线城市销售力度。在未来5年，美的集团将发展房地产、物流与照明产业、适度切入金融与投资领域，拓展新能源家电、信息化家电、健康类家电、冷冻藏、楼宇智控、智能家居、LED照明等领域；并加大对变频技术、热泵技术、太阳能混合动力等技术投入，加快产品结构调整，大力推进直流变频空调、滚筒洗衣机、多门及对开冰箱、

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热泵热水器、多联机、大型中央空调。其中，海外市场和三四级市场被认为是未来5年美的集团拓展的重点领域。

经营利润率将成为经营和考核的核心指标，不断提升产品技术含量和品质可靠性，优化产品结构，提升产品的毛利水平；深入推进组织机制变革，提升组织的经营能力和管理效率，降低企业运营成本，降低费用率，降低经营风险，实现盈利能力的持续提升。通过落实领先策略，提升产品力，建立产品竞争优势；通过推动效率驱动策略，构建新的系统成本优势；坚持全球经营策略，加大自有品牌拓展，稳步推进国际化。美的集团各业务部门在日常工作中注意整合内外部信息、竞争情报资源，分析制冷家电各阶段战略与经营的重 点的影响，为决策层提供有价值的竞争战略决策支持和企业赢利模式改进建议。公司发展战略确定后，成为公司战略企划项目下达、重要管理政策修订的重要依据。美的集团根据中长期战略规划、年度经营企划的阶段性目标与实施推进计划，对相关策略与行动计划的实施情况进行评审，分析对整体经营情况以及战略实施的影响，以及是否需要进行调整。

2.1.3.人力资源

美的前任总裁何享健提出的口号是：“宁愿放弃100万销售收入绝不放过一个有用的人才。”美的集团在人才选用方面坚持“唯才是举、任人唯贤”的用人选人原则，将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准；公司高度重视对员工的培训，实现员工与企业共同成长，同时综合采用职位评价系统和360度考核等绩效管理及考核体系作为人力资源评价的重要依据，将员工的绩效与其薪酬收入直接挂钩；公司根据实际制定了一系列规章制度，对人员录用、员工培训、辞退与辞职、工资薪酬、福利保障、绩效考核、晋升与奖惩等进行了详细规定，不断提升员工素质；公司制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策的同时，积极创造适合人才竞争和发展的企业文化氛围，继续坚持“以人为本”的人才理念，为高素质人才提供发挥才智、实现价值的平台的机会，不断增强企业的凝聚力。

同时美的做到对于人力资源控制制度设计，有具体详细的人力资源开发与培训管理制度，分为总则、培训职责、人力资源开发与培训体系、培训项目实施、培训计划培训效果估计、培训费用、培训讲师管理、培训总结和培训纪律十个部分。建立“能者上，庸者下”的用人机制，做到不仅发挥人才的作用，还做到对于人才自身能力的培养。这样避免了人才的流失、经营效率的低下或关键技术的泄漏，降低了在人力资源管理方面的风险。

美的集团全套的人力资源控制制度共114份文档，为公司营造科学、健康、富有活力的人资源环境，其内容包括招聘管理、薪酬管理、培训管理、休假管理和离职管理等，由公司人力资源部门负责制定相关细则并负责具体实施和改善。

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2.1.4 社会责任

在国际金融危机的影响下，低碳经济公司承载了全球经济复苏期望，美的电器作为中国家电企业的龙头企业在国内大力推广变频空调普及，2009年美的变频空调居政府节能采购的首位；同时公司在经济危机的情况下并未减少对节能科研等方面的投入，反而继续加大对科研及科研人才方面的投入。

除此之外，美的集团以为人类创造美好活动作为美的的社会责任价值观，关注顾客、员工、股东、合作伙伴等各方面的需求和权益，为之提供创新科技和人性化的产品和服务，不断改善生活质量，为人类生活创造和谐美好环境。以绿色经营、责任美的为美的的社会责任经营方针，恪守诚信和承诺，为社会提供高质量的产品和服务，专注于企业的环境友好发展和负责任发展。

在美的集团的社会责任报告中，对社会贡献CSR分为产品质量保证、员工关怀、对经济就业的贡献、致力于对人类生活的改善和社会公益五个部分，其中的社会公益部分美的集团每年在各个项目上的捐款额超过超过1000万元，总额达到8500万元，在家电企业保持前列。美的不仅仅积极参与社会公益捐款事业，还做到对消费者、各个合作伙伴负责任，对环境保护负责任，对此有严格的管理控制，每年都有对于本年度的社会责任落实的规划与预算。由此可见美的集团做到了对于社会责任的控制。

2.1.5 企业文化

公司以“为人类创造美好生活，为客户创造价值，为员工创造机会，为股东创造利润不，为社会创造财富”为使命，关注顾客、股东、合作伙伴、环境、社会等各方面的需求和权益，并为之提供创新科技和人性化的产品和服务，将生命、安全、遵法、发展放在第一位，加强与相关利益方的沟通和协同，为社会和环境可持续发展而努力。公司追求为顾客提供100%满意的产品和服务，预防和杜绝发生对顾客权益的重大损害；公司致力成为员工100%满意的最佳雇主，为员工生活和职业提供有竞争力的发展环境；公司推行生态设计和清洁生产，持续挑战节能减排极限，致力创建绿色企业组织；公司积极承担社会责任，坚持为社会、股东和合作伙伴创造价值。

但是美的集团在企业文化上还是有很大一部分缺失的，并且并没有将企业文化灌输到每一个员工身上，导致这几年的美的集团核心技术不足，企业文化不够健康，这样也就导致了一系列的问题的出现。在最后的美的集团内控不足与相关建议中，我会再进一步的分析其在内部环境的企业文化中所存在的问题和应该努力解决的方向。

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2.2 风险评估分析

企业内部管理是风险管理的重要组成部分，是针对企业内部的可控风险的有效防范体系，当然对于风险点的把控也成为了企业内部控制的重中之重。以下为近几年的美的集团对于其风险点的识别、分析及应对。在COSO模型中，它们之间的关系是相辅相成的。

2.2.1.风险识别

美的集团建立风险预警体系来开展专项风险评估项目，着重研究影响公司经营发展的内外部因素，定期上报行业分析数据、季度市场形势分析和专题报告等，协助公司管理层对房地产市场及其发展趋势进行分析判断，公司据此对可能影响公司目标实现的各种内部外部风险加以分析、识别、跟踪、评估，及时提出应对风险和行业形势变化的策略措施。公司内审及相关职能部门对公司总部及各子公司的主要业务流程进行风险识别、风险评估和内控测试，并针对所发现的风险及内控缺陷提出改善建议。

为达到在风险事故发生之前，认识各种等闲事故、分析风险事故的潜在原因。美的集团建立风险预警体系还通过对于通用预警指标集、专用预警指标集、部门级风险预警指标、岗位级风险预警指标来将各个部门细化，同时当风险预警指标到达一定的数值时就能够及时提醒各部门其某个生产、销售或财务环节可能会发生风险，需部分及时提出一定的解决方案来来降低风险。

美的的风险识别的过程为当部门的业务指标达到一定的预警指标值时就发现风险，及时调查造成风险的因素，同时减少风险因素增加的条件来降低风险进一步增加扩大的可能性。美的集团这种重视风险的措施是有效规避风险的前提，使得美的集团各个环节和部门的风险相对有所控制。

只有把风险点都是别出来才能有解决或降低的这个风险的可能性，对此美的集团的风险预警体现能够做到对于风险点识别的作用。

2.2.2.风险点的应对与把控分析

公司建立了专门的风险管理委员会，董事会风险管理委员会是董事会设立的专门工作机构，在董事会授权的范围内独立行使职权，并直接向董事会负责。主要负责对财务公司风险管理、内部控制状况进行研究并提出建议。通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范和事中控制，对财务公司跨部门的重大风险管理与内部控制事项进行协调和处理，审议

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