信息系统项目管理师论文范文汇编(7)

是什么呢？是沟通问题（智能化专业和建筑相关专业的沟通问题）。解决的办法是建设单位组织好智能化专业与建筑相关专业沟通。由此可见，沟通的重要性。

智能化系统产品的品牌很多，每个品牌有几个系列以满足客户的不同需求。如何选择和确定产品是智能建筑的关键问题，也是实施单位和建设单位沟通的主要问题。

首先是掌握建设单位对智能化系统的需求和投资成本。作为实施单位应该列出目前智能建筑的所以功能和未来发展趋势所新增的功能以供建设单位实施选择。然后，根据建设单位的需求选择性价比较高的产品。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 在设计方案论述中应该根据所选产品来描述智能化系统的技术性能。经建设单位确认后方可进行施工设计。没有好的沟通，以上工作是不可能进行的。由此可见，沟通的重要性。

此外，建设单位从自身的角度考虑，大多数建筑是在每个业主的入户的位置设置一个智能终端箱，业主根据自己的需要装潢时自行解决。但是，智能化系统的信息点数量和位置对于业主的使用方便性，起着至关重要的作用。而大多数智能化子系统是总线制，不同于其他专业。由于业主自身的原因，在装潢时造成的问题很多，如：

需求问题：通信子系统（电话、网络、电视、音频）、安全子系统（探测器、主机、联动设备），如以后的网络电视、洗衣机等家电设备的通信需求是在未来的需求；照明自动化的需求是未来的需求；通信的变更是未来的需求等等。

成本问题：由于是总线制，所以各个信息大多数需要从信息点位置引导智能终端箱或集中控制器。装潢的明装配线比建筑工程实施时暗装配线多了很多，使业主在经济上造成不必要的浪费。

安全问题：通常智能化系统信息点的明装配线沿地面施工，在它上面铺设瓷砖、或者地板等。施工过程中钉子对于线路的畅通威胁最大；管材的弯曲和管内线的数量对于通讯性能的影响也不小。

以上问题之所以存在，是实施单位和建设单位的沟通问题。只要实施单位和建设单位进行必要的沟通，是可以解决这些问题的。由此可见，沟通的重要性。

智能建筑施工阶段包括预埋、穿线阶段，设备安装、调试阶段、工程验收。

预埋、穿线阶段：需要沟通的专业有土建专业、电气（强电）和暖通专业，涉及的问题有：

土建专业：预埋管在土建专业钢筋绑扎结束的位置地方开始。浇注混泥土之前完工。混泥土未凝固之前对管路畅通进行检查和整改。在土建砌墙阶段，对管路和箱体进行施工。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 所有的工作都需要与土建专业进行协作。出现问题，就要开槽放管、敲墙安装相关箱体，对于土建专业和自身在工期，成本都有必要的浪费。为什么会这样呢？是沟通问题。假如沟通做的好，就可以避免这些问题。可见，沟通的重要性。

电气（强电）专业：（一）智能化系统与电气（强电）专业必须保持一定的距离才能保证通信的要求。因此，预埋管的路由必须与电气（强电）专业进行协商才能满足通信要求；（二）智能化系统的设备需要电气（强电）专业提供电源，所以箱体的位置与电气（强电）专业的箱体位置相近。所以，箱体的位置也应该与电气专业协商解决。如果做得不好，会对彼此都会造成不必要的麻烦和损失。只要沟通做得好，上面的问题就不会出现。因此，沟通是很重要的。

暖通专业：由于卫生间和厨房在后期的装潢阶段的变更较大。因此，智能化系统的预埋管的路由不经过卫生间和厨房，与暖通管的路由保持一定距离。

预埋管和箱体施工完毕后，就可进行穿线工作。

设备安装、调试阶段：在土建专业的室内墙面粉刷结束后进行箱体面板的安装和设备相关配件的安装。建筑设备自动化系统设备的安装时，与暖通专业、电气专业交叉施工问题；设备调试时的供电问题；室外工程与土建、暖通、电气等施工单位的配合问题；如何避免设备丢失和有意被损坏的问题。解决上面所说问题的是彼此通过沟通，协商解决。

跟施工现场的其他工作人员保持良好的关系，是避免设备丢失、有意损坏工程顺利进行的前提条件。保持良好的关系是需要沟通的。不言而喻说明了，沟通的主要性。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]

验收阶段：如何在监理单位的配合下，通过对建设单位对工程的验收；如何顺利完成对工程的决算和项目收尾工程，这些都是通过沟通来解决。

总上所述，完全可以说明沟通在智能建筑实施过程中的重要性。

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如何进行项目沟通管理是由沟通计划编制、信息发布、绩效报告、管理收尾四部分组成。

一、项目沟通计划编制：

无论什么样的项目都有其特定的周期。项目周期的各个阶段就好像“环环相扣”中的每个环一样重要的，甚至是关键性的。为了做好每个阶段的工作，以达到预期标准和效果，就必须在项目部门内部、部门与部门之间，以及项目与外界之间建立沟通渠道，能够快速、准确地传递沟通信息，以使项目内各部门达到协调一致；使项目成员明确各自的工作职责，并且了解他们的工作对实现整个组织目标所做出的贡献；通过大量的信息沟通，找出项目管理的问题，制定政策并控制评价结果。因此，缺乏良好的沟通，就不可能做好人力资源管理工作，更不可能较好的实现项目目标。项目沟通管理涉及知识领域是保证项目信息及时正确地提取、收集、传播、储存以及最终处置所必须的。如何解决这些问题。难道你不认为做好这些工作，就必须制定相应的计划吗？

项目沟通计划是确定利害关系者的信息交流和沟通要求。项目干系人都必须准备应项目“语言”进行沟通。并且要明白：每个项目干系人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。谁需要何种信息、何时需要以及相应如何将其交到他们手中就好通过沟通方式和手段。因而沟通计划对于项目的成功很重要。

沟通计划的依据包括：沟通要求、沟通技术、制约因素和假设三个方面。

确认项目沟通要求的信息一般包括：项目组织和各利益相关者之间的关系；该项目设计技术知识；项目本身的特点决定的信息特点；与项目组织外部的联系等等。

沟通技术：根据沟通的严肃性程度分为正式沟通和非正式沟通；根据沟通的方向分为单向沟通和双向沟通，横向沟通和纵向沟通；根据沟通的工具分为书面沟通和口头沟通等等。

选用何种沟通技术以到达迅速、有效、快捷地传递信息主要取决于对信息要求的紧迫程度；技术的取得性；预期的项目环境；制约因素和假设。 沟通计划的结果

沟通计划的结果有项目利益相关者的分析结果和沟通管理计划。分析确定项目的利益。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]

就本人个人而言，本人认为编制计划的成员是非常重要的。好的沟通计划具有可行性。考虑问题的影响因素是否全面和解决问题的方法是否可行决定了计划的可行性和可操作性。尽量选择经验丰富的团队是最明智的选择。计划需经过各部门经理的认可，方可公布。是执行和控制的有力保证。

二、信息发布涉及向项目干系人及时提供所需信息。它包括实施沟通管理计划以及始料未及的信息需求应对。

本人认为信息公布应做好信息公布的反馈问题。如：与公布信息有关项目干系人的签字以及对信息意见的文字记录。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]

三、绩效报告：

绩效报告涉及绩效信息的收集和公布，以便向项目干系人提供有关资源如何利用来完成项目目标的信息。绩效报告一般应提供关于范围、进度计划、成本和质量的信息。

本人认为要做好绩效报告，就必须选择合理的绩效报告的工具和技术（绩效评审、偏差分析、趋势分析、挣值分析），使绩效报告与项目的实际情况最接近。

四、管理收尾

管理收尾包含项目结果文档的形成（这些文档可以使发起人或客户对项目产品的验收正式化），包括项目记录的收集、对符合最终规范的保证、对项目的成功、效果及取得的教训进行分析、以及这些信息的存档以备将来使用。 管理收尾活动不能等到项目结束才进行，项目的每个阶段都要进行适当的收尾，保证重要的、有价值的信息不流失，另外，人才数据库中的雇员技能应该得到更新，以反应新的技能和熟练程度的提高。

只要认识到项目沟通的重要性，才会做好项目沟通管理计划。有了好的项目沟通计划，只有执行好计划，才能发挥他的作用，才会顺利地实现项目目标，才会对项目沟通管理的重要性有更深一层的认识，才会在以后的项目中继续执行，才会为企业带来跟好的效益。

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参考文献

《中国工程项目管理知识体系》编委会，《中国工程项目管理知识体系》，中国建筑工业出版

十九、 论信息系统项目管理中的沟通管理

项目概述：

某公司是一家互联网信息和电信增值信息综合服务商，运营中国首家宽带门户及电信增值业务，网站注册用户200万。提供了三项主要服务：聚合了海量影视、歌曲、动漫的特色内容供广大网民在线播放与下载;提供blog、V客、播客等具有web2.0特色的服务，使网民打造自己的个性化网站与互动平台;声讯IVR、短信等SP增值业务。随着公司业务不但发展，急需一个业务运营支撑系统，以解决计费、收费、结算等切实问题，保障各项服务持续、稳定的开展。

本人作为开发方的项目经理，全程参与了BOSS系统的建设，主要工作职责为需求分析项目管理，也承担了部分数据库设计的工作。系统采用Stusts+Hibernate主流Web应用框架，以Linux作为开发平台，java为主要开发语言，数据库和应用中间件分别使用Oracle 10g与Weblogic。BOSS涉及的功能点较多，具体包括用户的注册与开户、建立简单的三户(用户、账户、客户)管理系统;实现站内单点登录统一认证(SSO);提供服务目录后台管理;支持包月、包时段、单次等多种服务订购计费模式;建立DRM访问控制;支持116声讯代收费、网上银行、手机钱包等多种支付接口等。

BOSS系统有一定的难度和复杂性，而且该项目涉及的干系人面广人多，因此，加强项目的沟通管理非常重要，沟通是否有效，渠道是否顺畅直接关系到项目的成败。影响项目成功的三个主要因素(用户参与、高层支持及清晰的需求定以)都依赖于拥有良好的沟通技能。项目沟通管理主要包括沟通规划、信息发布、绩效报告、干系人管理等过程。根据该项目的具体情况，本人制定了合理的沟通计划，使用多种沟通技巧和项目实施情况报告形式，确保系统如期按质完成。

1. 制定切实可行的沟通计划

首先要做的工作是确定项目的所有干系人，了解每个干系人的基本情况。本人们使用Excel制作了联系人列表，人员包括项目组成员、项目组上级领导、行政、业务、技术支持人员等。

信息包括姓名、所属部门、邮箱、座机、手机、职能等，做到简洁明了。把联系人列表发送给每个干系人，并及时更新，以保证沟通渠道的畅通。另外还编制了项目文档模板，包括会议纪要、工作报告、开发文档等，统一文件格式，使文档管理规范化。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]

需要了解每个干系人对项目的期望，想要的得到的项目信息及时间。确定工作汇报方式，明确什么时间、以什么形式向谁汇报。在该项目中，本人们采取的方法是：项目组成员对项目经理通过EMAIL发送周报;项目经理对直接客户和上级按月通过EMAIL发月报的方式;紧急情况通过电话及时沟通;每两周项目组进行一次当前工作沟通会议;每周同客户和上级进行一次口头汇报。另外，项目组实施了重大问题报告评估制度。这里所谓的重大问题，指的是影响项目进度成本及质量的需求变更、人员调整等。比如，由于分配到本项目组的开发人员并不是非常固定，有时需要支持公司其他的项目，项目组及相关人员会及时开会评估对项目可能产生的影响。

事实证明，本人们通过采用这些方法、过程和文档模板，使项目组成员之间、与其他干系人之间的沟通更加顺畅，提高了沟通的效率，保证了项目按计划完成。

2. 使用多种沟通技巧

在任何项目中实施过程中，为了提高沟通的效率和效果，需要把握一些基本原则，而且项目进展的不同阶段以及对待不同的沟通对象，也要使用多种沟通方法。在需求分析阶段，作为项目经理，需要经常与用户进行沟通。为了准确把握用户的需求，获取更多的信息，需要召开的需求讨论会，由客户方代表和开发小组的项目经理、系统分析员、主要开发人员参加，双方就项目的目标、范围、系统所需功能、性能方面的要求展开讨论。这种会议召开多次，每次对需求进一步细化，对某些不明确或认识不统一的地方逐一确认，直到双方对需求达成共识。除了正式的会议外，本

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人们还经常采用非正式沟通的方式，与客户拉近距离，在轻松和随意的谈话中获得更多的隐性需求信息。

为了及时了解项目的真实情况，包括项目的当前时刻，时间、成本、资源消耗，还需多少时间、成本、资源，项目中遇到得问题等信息，与项目开发团队成员的沟通是必不可少的。本项目的重点是系统架构的设计，所以本人与系统机构师的沟通非常频繁。本项目的架构师是一名软件工程的研究生，有多年BOSS系统设计开发经验，技术水平比较高。但有时表现比较自负，不易听取别人的意见，说话的语气、神态也让人难以接受。本人作为项目经理，一方面抱着学习的态度，虚心听取他对系统建设技术上的见解，另一方面在探讨技术问题同时，指出团队合作的重要性，努力协调他与开发小组其他成员的关系。在不断的磨合中，项目团队的凝聚力有所加强，逐渐形成了一个有战斗力的集体。

会议是项目沟通的一种重要形式。如何组织高效的会议也是项目经理需要考虑的问题。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 在本项目中，本人们的做法是：事先在沟通计划中制定例会制度;明确会议的目的和希望解决的问题;会议前将会议资料发到参会人员;由专人记录会议纪要;会议最后要有结论。按照这种方法，节约了时间和会议成本，有效解决了项目中遇到的问题，保证项目正常实施。

3. 实施进展情况报告

BOSS系统的实施直接关系到某公司业务的开展，开发方和客户方的高层很关心项目的状态和进展问题：时间是否会延期、是否要添加成本、质量是否有保障等等。对于项目经理来说，就应该及时给相关人员反馈这些信息，特别是将会有延期、将添加项目成本、质量将会有问题的苗头等，必须提早汇报，以及时调整工作计划。

在本项目中本人们采用定期汇报、阶段评审和重大问题报告评估三种形式报告项目进展情况。定期报告就是在某一特定时间内将完成的工作量向干系人汇报，报告的时间和频度在沟通计划中制定，报告的主要内容包括：项目当前状态、进度完成情况、当前问题、解决办法、下阶段计划等。在项目进行到重要阶段或里程碑式的项目发展阶段，就要进行阶段评审。如需求评审、概要设计、详细设计评审、代码复审、测试计划评审等。在出现重大问题时，进行紧急报告评估，内容包括：当前发现的问题、相关影响、如何解决(所需资源)、问题紧迫性(必须什么时间内得到反馈)等。

项目干系人对及时取得项目情况表示满意，并对得到的信息及时反馈，共同解决项目执行中的问题。

结束语

主动沟通、良好的沟通技巧有助于项目经理控制项目进度和成本，保证项目成功。正是由于在BOSS项目的建设中良好的沟通和冲突管理，才保证了项目如期完成。目前系统运行正常，受到了客户和本公司领导的一致好评，对项目给予了较高的评价。某公司高层也对在本项目中BOSS产品功能和所起得作用给予肯定。

当然，每个项目都具有自身的特点，沟通方法、沟通形式都可能不同。但是无论怎样，作为项目经理，必须保证项目在一个规则、和谐、合作、理解、沟通的环境下进行，因此，如何更好地把握项目沟通的原则，改善沟通技巧并灵活运用到实际项目中去，还有待于本人们去研究、探索、实践和总结。

二十、 论大型信息系统项目的配置管理

摘要:

本文以本人主持的某高校数字化校园应用软件系统项目为实例，探讨了开发方在信息系统项目的配置管理方面碰到的问题及解决的办法。数字化校园建设项目是该校升为本科院校后第一个大型信息化项目，总投资280万，建设期18个月。工期紧，任务重，良好的配置管理是项目成功的一个关键因素。本人在该项目中担任了开发方的项目经理，自始至终参与了整个项目的建设，整个开发过程具有良好的配置基础，风险分析得当，沟通及时，遵循了变更控制流程，顺利完成了项目目标，系统至今运行稳定。本文结合作者的经验就项目管理的配置管理做了详实的论述，首先讨论了配置管理的基本概念及重要性，并以该项目为例介绍了项目管理过程中采取的措施、方法，包括主要干系人参与的项目启动会、有效的有效的配置管理过程等。最后，列举了该项目在管理过程中的一些不足。

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正文：

项目概述

某高校是2005年由三所学校合并而成的一所本科高校，该高校也是某市唯一一所本科高校，故该项目也作为“数字**”的重点工程，受到了学校领导的高度重视。在校师生员工2万余人，由三个校区组成。三校整合后，为满足新的教学管理的需要，顺应教育信息化发展的趋势，2006年1月，该校正式启动了数字化校园应用软件系统的建设。

数字化校园系统是一个庞大的集成系统，包括教学管理、数字化图书馆、公共资源服务、多媒体应用系统、数据资源共享、远程教学等6大系统和OA信息化管理、数字化服务等2大平台。系统涵盖招生、报到、注册、缴费、成绩、学籍、评教、学工、宿管、团委、就业等“学生数据主线”和人事、教研、教学、办公等“教工数据主线”两大管理主线。系统要求基于Web Service技术构建以Internet为载体的综合性、数字化应用服务平台。

本人司长期致力于数字化校园系统应用软件解决方案，有幸中标该校的数字化校园项目。项目总投资280万，建设期18个月，分两期进行；2007年1月底前完成教务管理系统、招生就业平台的功能实现，2007年6月底前完成系统集成，系统投入运营。

通过公司的项目经理竞争上岗机制，本人有幸获得了公司领导与业主的信任，被任命为这个项目的项目经理，全面主持项目的管理工作。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 在项目中，本人们成立了由项目经理、工程技术人员（系统分析师、系统架构师、软件设计师、网络工程师、多媒体应用设计师等）、测试维护员、配置管理员和文档秘书等共10人组成的项目组，由本人担任项目经理，小组成员全程参与了项目。

在“数字**”小组及学校领导的亲切关怀下，业主（学校各部门）的通力配合与支持下，本人与项目组全体同志一起并肩作战，通过近18个月的努力，终于在2007年6月15日全面通过验收。项目花费总成本为260万元，比计划提前了半个月，为公司挣得近20万的利润。

2.3配置管理过程及采取的措施、方法

1、制定项目的配置计划

为了有效实现配置管理，本人们制定了配置管理计划。成立了变更控制委员会CCB，确定了实施方受理变更的人员和客户方提出变更申请的人员（防止多个客户变更请求不一致），并明确各角色的指责。规范了变更控制的一般流程：请求者提交变更请求，项目经理对变更请求进行审核签字，以确定该请求是否为有效请求。如果有效，变更控制委员会召开CCB 复审会议审批并决定是否批准；如果批准，变更任务实施人员负责实施该变更；实施结束以后提交验证人员对变更结果进行验证，如果变更成功则Email通知相关人员并记录备案。如果是客户需求方面的变更，需要业务分析人员或者项目经理参与业务讨论，结果需要让客户签名确认。

2、建立配置数据库，对配置项进行标识

针对变更控制在项目开发中的重要作用，在项目一开始启动，就建立了项目配置数据库，对配置项（文档、源码、数据）都按照相关规定统一编号，记录标识信息，纳入配置管理库进行管理，并由一名配置管理人员专门管理。通过这样的举措，让项目组成员知道了变更管理的重要性，使大家把规范变更纳入自己的日常工作中，形成良好的规范化开发的习惯。在每个阶段结束后，变更控制委员都会对输出的文档进行审核和评审，通过审批后再纳入基线库进行管理，这样文档、程序和数据始终是最新的、完整的和具有版本的。

3、对配置项的变更进行检查和评审

本人们的项目组分为设计、开发、测试三个组，设计和开发组由系统总设计师负责，测试组有一个专门的组长。本人们的变更控制委员会CCB成员主要由客户代表、系统总设计师、测试组长和项目经理（本人）组成。对于需求和配置项的变更，本人们们都做严格的控制。由变更申请人提交“变更控制报告”，里面包括变更项、变更理由和对变更的评估以及签名，由CCB进行审核，审核后交相关负责人进行改进并备案，更新配置数据库。需求变更的评审先论证需求变动的可行性，审核变更后对成本和进度的影响，且必须甲方(学校)代表签字确定接受需求变更对成本、进度带来的影响。对于设计文档变更首先要做同行评审，评审内容一般是文档的规范性以及是否符合需求分析的要求，同行评审后由系统总设计师来做专家评审，评审的内容是设计是否符合业务需求。核心模块关键代码的变更需要通过同行评审，

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