2、控制人员流失的风险
在实施SAP过程中，有两种可能会导致人员的离职，一是工作繁重乏昧，压力大；二是积累了一定的SAP经验后找工作相对比较容易，这时如果有其它更好的机会，员工会考虑跳槽．而项目小组人员流动将会对项目造成很大的影响，甚至导致项目的失败．所以如何控制这些风险，是作为项目经理要考虑的问题．为此，本人首先与人力资源部一起，制定了一套有效的激励机制．包括，把参加SAP项目作为年终的一个绩效考核内容，因为项目需要加班加点的，公司免费提供晚餐；设立项目基金，对表现突出的小组成员进行物质上的奖励；在整个公司的范围内大力宣传SAP，让项目小组成员感觉到SAP 的重要性和实施项目的价值等．其次，为了避免出现某个项目小组成员离职导致项目不能进展的情况出现，本人在每个模块都安排了两个人员负责，一个是主负责，一个是次要负责．这样，可以减少人员流失造成的损失。在这里，本人没有采用让项目小组成员签合同的方法，即实施项目后要在公司工作多少年。本人觉得这种方法会给小组一种压抑的感觉，而公司主要靠企业文化来吸引员工．事实证明，本人所采用的措施是有效的：在整个项目的实施过程中，没有一个小组成员退出或是离职．在项目运行一年多来，只有两个当时的关键用户离职，而他们离职后后备人员可以马上顶上来，对系统没有造成什么影响．
3、控制系统的功能
有人戏称SAP是“Stop All Production”，这也从一个方面反映了实施SAP的风险所在．而造成上了系统后停产的一个原因就是系统功能不能满足物流和生产的需要，这也是本人担心的一个问题．因为切换后系统不能再使用，如果这时候新系统满足不了需要，就真的会造成停产．为此，本人在项目中采用了演化型的原型开发方法，用演化型的开发方法，可以让用户针对已配置好的原型进行测试，发现不能实现的功能及时提出来，改进后再测试，再改进．在这里，测试工作显得很重要．为此，本人强调一定要做好测试工作．在系统测试阶段，本人把所有的项目成员集中在会议室中进行系统测试．在测试中，本人要求用真实的数据，模拟真实的环境进行．系统测试通过后，本人还特别做了一次上线前的演习，即把所有相关的数据都导致SAP，配置一个上线后要用的系统，在此系统上进行操作．这次演习成功后，坚定了大家使用系统的信心．系统上线后也没有出现什么大的问题．
通过以上措施，使把SAP的主要风险基本上都控制在萌芽状态，项目没有因为这些风险受到影响，最后项目如期上线，受到了管理层和用户的肯定．
在项目进行过程中，有些风险并没有事先预计出来．比如说顾问的问题．有的顾问水平高，但项目也多．用在本人们这个项目上的时间就比较少，这给项目带来了不利影响．为此，本人通过和该项顾问所在的公司签定合同，注明顾问在本人们公司的工作时间，否则属违约，通过这一方式使顾问的管理得到改善．
四、 信息系统项目管理师论文范例：利用CMM保证软件质量
【摘要】
本文论述了如何在一个规模较大的网上管理系统的开发中结合CMM二级的框架要求，以及软件工程学的质量保证策略进行项目的软件质量保证工作． 本项目的特点有：
( 1 ）开发人员多，有40人左右； ( 2 ）采用面向对象分析与建模技术，JAVA语言，WebLogic应用服务器等以前项目中未采用过的开发模式和技术．因此不确定性因素很多，急需采用有效的质量保证策略．公司为了提高软件开发能力，已经于近期全面引入了当今软件界正在流行、且行之有效的CMM质量保证体系，并在顾问公司和主评审员的帮助下，由公司的SEPG结合公司实际，制定了初步的规范体系和模板文件，并决定将本项目作为试点项目．
本文详细论述了作为SEPG 负责人之一，并且担任本项目质量保证人员的笔者，是如何在本项目中有效推行CMM二级质量保证措施的，并指出了其中的经验教训和有关的建议． 【正文】
本项目是一个面向政府管理部门，全市房地产企业和个人用户的网上管理系统，它既是一个电子商务项目，又是一个电子政务项目．本系统采用了B / S 结构，融合了政府部门和房地产企业的内部网上管理系统于一身，同时作为全
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国建设系统信息化的一部分而实现Inter-net平台上的上下集成．它还提供信息发布、房屋交易等电子商务功能。
本项目对系统的安全以及可靠性等方面有着较高要求，公司决定采用三层架构模式的J2EE环境作为运行环境．另外，本项目参与人员众多，面临看新技术、工期紧等影响软件质量的不利因素，对软件质量保证工作提出了很高的要求．本人作为公司CMM实施工作的负责人之一，以质量保证人员的角色参与到项目的开发和管理工作中，主要负责质量保证策略的建立以及实施工作．
一、以CMM二级理论为指导，采取措施保证开发过程与开发规范的符合性，以过程质量的提高来保证产品的高质量
1、建立起明确的权责制度，减少因权责不明而产生的混乱
为确保质量保证人员有独立的途径向公司反映开发中的问题，同时为了避免质保经理与项目经理、软件配置经理之间过分隔阂，本人在项目启动阶段，起草了《项目管理人员责任书》，并由相关人员评审通过；并提议公司设立了高级经理交涉，以快速处理纠纷．为防止开发人员与项目管理人员在规范化开发过程中过度依赖规范而主动性不高，以及可能产生的相互埋怨，制定并实施了《项目开发人员守则》，由各项目级每个成员在参加项目之初进行签名式确认，以解决开发过程中应规范滞后和实施不力而引起的混乱问题．
2、以制定的《质量保证计划》为纲，全程监控各开发工作的过程建立和符合性问题
在项目启动阶段，就依据CMM二级要求和公司发布的项目开发规范，制定并基线化《XX项目质量保证计划书》，在计划书中详细地制定了质量保证工作的内容和进度安排。
计划书中主要有职责、培训工作、检查评审及组织工作等四方面的内容．
职责方面详细说明本人作为质量保证人员在项目中的全责以及主要活动，澄清了与各开发角色的关系，主要起到项目成员监督质量保证人员的作用．
培训方面指明了为有效推行CMM质量体系而进行的有关培训，有CMM基础理论方面的，也有本项目特色的规范方面的培训内容。
检查评审方面指出了要检查评审的过程及提交产品，并列举了相应的通过准则，即CHECK-LIST．比如要评审的过程有项目规划阶段；检查项目经理和配置经理是否按有关规范制定了各自的计划书；项目组的技术评审活动是否符合评流程和规范；风险分析过程和任务分解过程是否符合规范的执行．对提交的工作产品，如需求文档和设计文档，是否经过了正式技术评审并基线化．这些都指明了切入时间和建议人员．
组织工作方面指明QA（质保人员的简称）在开发过程要做的组织工作，如技术评审工作、测试工作、估计和工作细分等工作．这些组织工作主要是为了协助项目经理开展工作并能有效且及时地获得第一手质量方面的资料．
对项目开发过程中的跟踪和检查，主要采取了现场参与、分析项目成员日报和周报、个别交流以及项目周例会的形式．
二、以RUPCN和软件工程方面的理论为指导．制订了行之有效的技术规范文件
CMM质量体系更多的关注软件开发过程方面的事情，也就是建义由谁在什么时候做哪些工作，但没有指明各个工作如何开展，也就是偏重于管理，偏轻于技术指导．为了避免在框架方面很有效，但应实现细节不明确而出现的“一条腿走路”的现象，特在项目启动之初就制定了要建立的技术规范，如需求文档编写指南、界面设计规范等．这些都列入QA的计划中了．考虑到本项目采用了面向对象的分析和设计技术，急需UML和Rose技术方面的指导性文档，因此将与UML高度相关的RUPCN体系为主要参考，其他软件工程理论为辅助参考，组织资源开发人员制定了各个开发阶段的规范性和指导性文档．
实践证明，项目组成员有了CMM过程方面的规范，又有了指导开发工作的详细技术文档后，开发质量有了质的提高．主要体现在以下几点：
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1、各个过程的效率提高了，从而保证了各个交互成功的质量．
比如，人员的选择，时间的必备，开展的流程方面真正按照CMM的建议做了，这些都保证了开发过程的高效．一个显著的例子就是技术评审过程．如果选择的人员资格不够，所花的评审时间很少，开展的时机不对，就很难保证提交成果的质量．
2、人员之间的交流变得有效，自信心更强了． 三、不足亟待改进之处
由于是初次按照CMM的要求在项目中实践QA工作，因此不可避免地有一些不足之处，主要有：
．因培训工作的不及时、不全面，导致QA实施工作遇到了一些麻烦．
．度量数据的收集和分析工作做得还不够．仅仅有少量的度量数据，分析工作也很少．总的原因是缺少一个有效的度量数据收集和分析机制．
总之，这次项目的质量保证工作基本达到了CMM二级的框架要求，证明了过程质量是产品质量的重要因素，为本项目顺利地、高质量地完成做出很大的贡献．但也有很多教训值得吸取，需要在培训工作和QA度量数据收集和利用方面下更大气力．
五、 论软件开发的风险管理
摘要
本文讨论了某公司实施SAP系统的风险管理．该公司原先运行着一套ERP系统，现在要转到SAP上，需要完成新系统的流程的重新定义，数据的切换，用户的培训等工作．项目要求在11个月的时间内完成．实施一个大型的ERP系统有着各种的风险，这些风险如果不加分析和控制，将会给整个项目造成致命的影响．本人作为项目经理，主要从控制进度风险，人员流动风险和系统功能风险三个方面去进行风险的管理．最后这三方面的风险都得到了有效的控制，从而使项目顺利完成．
正文
2003年1月，本人参与了西门子集团下某公司的SAP留系统的实施，提任项目经理．该公司之前运行着另一套ERP软件：QAD的MFG/PRO系统．由于集团总部的要求，要用SAP 系统替换原先的MFG/PRO系统，并且要在2003年11月前完成．整个项目完成以下阶段，首先是项目的引进，包括成立项目小组，由顾问对项目小组成员进行初步的培训，让小组成员对SAP的标准流程有个大概的认识．接下来是要分模块进行讨论，制定出各模块的实施蓝图(blueprint)．该公司实施了以下的模块：SD（销售与分销），MM（物料管理），CO（成本控制），QM（质量管理），PP（生产控制），FI（财务核算），CO（成本控制）等．在Blueprint 完成后，由顾问根据定下的流程配置一个测试的系统，用户在该测试环境下进行练习和测试．测试完成后就是数据的准备和切换了，要从MFG/PRO系统把需要的数据下载下来然后你上传到SAP系统。完成数据的切换，SAP系统正式上线，同时不再使用原先的系统。
因为整个项目要在11个月的时间内完成，时间是非常紧迫的．如何在如此短的时间内使项目能顺利进行，控制各种可能出现的风险是必要的．为此，在项目的初始阶段，本人召开了小组成员开会，专门针对项目的风险进行了讨论．会上，大家把想得到的风险都提了出来．经过分析筛选，本人最后确定了三个重点进行控制的风险，并采取了相应的措施进行控制．
1、控制进度风险
ERP的实施是一个大型的项目，涉及到企业的流程改造和其它方方面面的东西．而该项目的上线时间不能改变，所以，项目进度在这里是个潜在的风险，如果不能如期上线，则公司的运作将会受到重大的影响．为此，本人在项目启动后，召集了项目小组成员开会制定项目计划．本人首先用Microsoft Project制定了项目的总体计划，在这个总体计划中，明确了各个阶段的任务和完成时间．如什么时候完成设计蓝图（Blueprint)，什么时候进行关键用户的培训，什
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么时候进行测试和练习，什么时候进行数据的切换等．总体计划制定出来后，各顾问在总体计划下制定各模块的实施计划，把每个模块在每一阶段的问题细化．各模块的实施计划要在总体计划的基础上进行，在任务和时间上不能滞后于总体计划．无论是总体计划和实施计划，都要求明确各步完成的时间，要精确到哪一天，而不能用模糊的描述，比如“3 月初完成Blueprint”这样的低描述是不充许的．为保证项日照进度进行，每周五都要召开项目会议，检讨项目的进展情况，发现有超期的任务，分析原因，及时解决．在进度的控制方面，还要应付突发的事件造成的影响，及时地调整计划以适应新的情况．2003年4月一5月，由于受到“非典”的影响，外部顾问不能出差来本人公司，这使项目的进度受到了很大的影响．为了把这种影响降到最低，本人即时调整了项目计划，把这段时间安排为关键用户的培训和对系统的熟悉。因为之前顾问已对关键用户进行了一些培训，所以用户对SAP 系统有了一定的认识．通过上机的操作，更进一步了解系统．有问题本人们通过E-Mail与顾问联系。通过这种方法，把原本以后进行的用户练习提到了前面．虽然没有顾问的现场指导，但通过自己的摸索对系统的印象更加深刻，为之后的工作打好的基础．
2、控制人员流失的风险
在实施SAP过程中，有两种可能会导致人员的离职，一是工作繁重乏昧，压力大；二是积累了一定的SAP经验后找工作相对比较容易，这时如果有其它更好的机会，员工会考虑跳槽．而项目小组人员流动将会对项目造成很大的影响，甚至导致项目的失败．所以如何控制这些风险，是作为项目经理要考虑的问题．为此，本人首先与人力资源部一起，制定了一套有效的激励机制．包括，把参加SAP项目作为年终的一个绩效考核内容，因为项目需要加班加点的，公司免费提供晚餐；设立项目基金，对表现突出的小组成员进行物质上的奖励；在整个公司的范围内大力宣传SAP，让项目小组成员感觉到SAP 的重要性和实施项目的价值等．其次，为了避免出现某个项目小组成员离职导致项目不能进展的情况出现，本人在每个模块都安排了两个人员负责，一个是主负责，一个是次要负责．这样，可以减少人员流失造成的损失。在这里，本人没有采用让项目小组成员签合同的方法，即实施项目后要在公司工作多少年。本人觉得这种方法会给小组一种压抑的感觉，而公司主要靠企业文化来吸引员工．事实证明，本人所采用的措施是有效的：在整个项目的实施过程中，没有一个小组成员退出或是离职．在项目运行一年多来，只有两个当时的关键用户离职，而他们离职后后备人员可以马上顶上来，对系统没有造成什么影响．
3、控制系统的功能
有人戏称SAP是“Stop All Production”，这也从一个方面反映了实施SAP的风险所在．而造成上了系统后停产的一个原因就是系统功能不能满足物流和生产的需要，这也是本人担心的一个问题．因为切换后系统不能再使用，如果这时候新系统满足不了需要，就真的会造成停产．为此，本人在项目中采用了演化型的原型开发方法，用演化型的开发方法，可以让用户针对已配置好的原型进行测试，发现不能实现的功能及时提出来，改进后再测试，再改进．在这里，测试工作显得很重要．为此，本人强调一定要做好测试工作．在系统测试阶段，本人把所有的项目成员集中在会议室中进行系统测试．在测试中，本人要求用真实的数据，模拟真实的环境进行．系统测试通过后，本人还特别做了一次上线前的演习，即把所有相关的数据都导致SAP，配置一个上线后要用的系统，在此系统上进行操作．这次演习成功后，坚定了大家使用系统的信心．系统上线后也没有出现什么大的问题．
通过以上措施，使把SAP的主要风险基本上都控制在萌芽状态，项目没有因为这些风险受到影响，最后项目如期上线，受到了管理层和用户的肯定．
在项目进行过程中，有些风险并没有事先预计出来．比如说顾问的问题．有的顾问水平高，但项目也多．用在本人们这个项目上的时间就比较少，这给项目带来了不利影响．为此，本人通过和该项顾问所在的公司签定合同，注明顾问在本人们公司的工作时间，否则属违约，通过这一方式使顾问的管理得到改善．
六、 论信息系统项目的质量管理
[摘要]
本文以辽源市医疗保险市级统筹项目为实例，探讨了在项目质量管理中遇到的问题及解决方法。认为评审过程可交付物能及时发现和解决问题，同时，让客户实时了解开发过程能进一步树立客户对项目成功的信心。提出以制定质量管理计划、实施质量保证活动、质量控制为工作流程来指导项目的质量管理，对于质量管理中遇到的问题提出了
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解决的办法。本人在该项目中担任了开发方的项目经理，自始至终参与了整个项目的建设，自2009年11月项目启动至2010年10月验收，历时近1年，系统至今运行稳定，取得客户的好评，很大程度上得益于项目成功的质量管理。 [正文]
辽源市各区县现运行独立的城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险，各区县间业务相互独立，医疗保险基金也独立管理，城镇职工或城镇居民只能到其所属的区县按照所属区县标准进行就诊．系统采用C/S构架，均为本人公司开发，已运行近8年。为贯彻落实深化医药卫生体制改革精神，进一步完善基本医疗保险体系，提高医疗保险统筹层次和增强基金保障能力，结合辽源市实际情况，辽源市根据吉林省相关文件精神制定了辽源市市级统筹实施办法，增强基本医疗保险基金的调节能力和抗风险能力，坚持市级统筹、分级管理、定额调剂；坚持统一参保政策、统一缴费标准、统一待遇水平、统一管理方式。
客户要求业务上将城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险系统集于一套系统，达到参保人员持医保卡能在全市所有医院和药店享受医疗待遇，考虑到各区县地理位置分布不集中等原因，部门决定此项目采用J2EE+SPRING2.0+EXT2.0框架进行开发．本部门主要有二大块业务，医疗保险业务和农村合作医疗，医疗保险业务现在主要采用PB9.0+ Oracle10.0开发的C/S系统,而农村合作医疗则是采用J2EE + Oracle10.0开发的B/S系统,二大块业务相互独立，从事医疗保险业务开发和维护的人员不懂J2EE技术，而从事农村合作医疗开发和维护的人员不懂医疗保险业务，形成了“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”的局面，完成客户要求的2010年9月１日试运行的任务困难非常之大。
在项目启动阶段，公司领导组织召开了项目启动会议。会议上，领导介绍了项目的前景以及项目的重要战略意义等。因运行近8年的C/S系统本人一直负责系统的维护与升级，对业务及客户关系都比较了解，会议上任命本人为项目经理，并对相关权限进行了授权，会议结束后本人便开始制订项目计划，计划中明确了项目的总体技术解决方案、项目全生命周期和相关阶段、项目过程所采用的工具和技术方法、变更流程和变更控制委员会以及进度计划等。因此次项目的试运行时间已被客户定性为硬性指标，所以在项目概括性进度安排上本人采取了倒推方式制定了项目进度计划。下面根据部门人员业务和技术的实际情况，论述一下在项目质量管理过程中遇到的问题以及解决方法，望各位读者批评指正。
一、制定质量管理计划
为了在项目实施过程中更好的保证质量，在项目启动后本人组织编制了质量管理计划．计划中确定了质量标准和目标、质量管理小组、质量责任制、质量过程控制、质量管理制度以及质量检查程序．比如，质量过程控制中包括如下内容：1.编码规范.参照公司<
为了达到质量标准和目标，在项目实施过程中实施了如下保证活动： ⑴相关人员须参加业务或技术培训，具体以邮件通知为准;
⑵在经得部门领导的同意后，由项目经理和项目组长对组成员进行绩效考评，并将绩效信息记录备案，最终反应到年终奖的考评中;
⑶开发人员严格按照<< JAVA编程规范>>进行开发，每周三晚加班时由项目构架师进行检查，如有发现不符合规范要求的相关人员立即进行整改，由此导致当天计划工作不能完成的由开发人员自行加班完成; ⑷“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”，在这种局面下项目风险很大，一旦开发人员没有理解业务去开发，将导致严重的返工，最终影响项目进度. 为了及时了解团队成员工作中遇到的问题，本人约定每日下班后举行例会，每个成员都谈谈工作完成情况以及在工作中遇到的问题，对遇到的问题，大家一起讨论形成解决方案，形成会议记录;
⑸开发人员完成阶段性可交付物后，相关人员严格按照<<测试控制流程>>进行操作,开发人员在每天上午上班时登录Bug管理系统查看是否有自己需要修改的内容，如果有则先把需要修改的内容调整完后再进行当天的计划工作;
⑹各组组长测试评审过程中，如果发现开发人员开发的内容不符合业务逻辑应及时与开发人员进行沟通，认真讲解业务知识，并由组长进一步完善设计文档后再由开发人员进行开发;
⑺测试负责人每周形成一次测试报告，并将测试报告以邮件的形式发送至客户等项目相关干系人;
⑻建立外网服务器，测试人员将测试完成的模块及时发布到外网服务器上，让客户相关负责人及时了解目前开发进度情况以及提供反馈意见;
⑼建立SVN服务器，对程序进行版本控制.每天下班后开发人员须将当天开发完的程序提交至服务器;
⑽每周向客户发送项目周报，介绍本周开发情况(已完成内容、未完成内容以及遇到的问题) 、下周计划． 三、质量控制
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