信息系统项目管理师论文范文汇编(5)

领域缺少规划；另一方面，在进度计划中，也存在阶段划分不合理、WBS分解不全面、交付品遗漏、缺少任务管理、没有进行资源分配和资源平衡等问题。这样的一份计划就纯粹成了形式，考试/大对指导日常工作没有任何意义。本人的项目管理经验此时就发挥了重要作用，经常需要与承建方、监理单位一道共同审核项目计划，从范围和产品的区别、WBS的制定、活动定义、活动排序、活动资源估算、历时估算等环节给予指导和帮助，作者落实一份可以执行的项目计划。

3、需求，还是需求

大部分项目问题都与需求有关，需求变更与控制对项目成功至关重要。当项目出现问题时，最常听到的是承建方会抱怨“用户需求变化太多了”，果真如此吗？

所谓项目管理，是把各种知识、技能、手段和工具应用到项目活动中，从而满足项目干系人的要求与期望。那么，什么是需求呢？需求实际上包括项目需求和产品需求两个方面。项目需求是项目包含哪些工作，达到什么目标，满足什么业务需求，交付什么成果等方面的综合；产品需求则是传统的需求分析要界定的内容，包括功能性和非功能性需求等方面，刻画了主要交付成果的特征。项目需求通过项目范围来体现和管理，产品需求通过软件需求规格书来界定。本人接触的项目经理大多以产品需求作为主体，而且往往只强调功能点和模块划分，对用例、流程涉足不多。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 用户很难想象最后使用系统时的场景，更难判断对日常业务工作会带来哪些改变，所以对需求的确认也就成了形式，当开发成型后发现不符合预期时，提出变更也就在所难免了。 为了有效避免需求频繁变更问题，本人一般采用如下方法：

（1） 强化需求定义。从业务需求、用户需求、产品需求三个层次进行分析和界定，并且要保持彼此间的管理和追溯能力。这里需求跟踪矩阵式一个很好的工具，但在实践中还没有看到承建方真正使用过。

（2） 提高需求规格说明书的质量。强调用例分析，场景模拟和业务流程，不单依靠功能点描述的单一形式。当然，非功能性需求也要详细说明。

（3） 充分利用界面原型刻画需求。最好是快速实现业务系统的界面原型，让最终用户直观地看到系统的“模样”，从而提高判断力，避免分歧。

（4） 把握住项目范围和业务需求。

产品功能的组合满足了用户需求，用户可以通过多个产品功能开展自己的业务。用户需求的整体满足又支持了企业的发展战略，提升了效率，规范了流程，也就是实现了业务需求。

大部分需求变更来自于设计和实现不能满足用户需求，业务需求没有发生变化，项目范围也没有发生变化，在这种情况下，用户的意见肯定是很重要的，应该以接受为主。

当然也有因用户方变化带来的需求变更，比如业务模式调整，部门机构调整等。在书刊信息化工程中，其中一家出版社率先实行了大编辑部制，打破了原有的工作模式，系统需要很多改变。这就需要变更控制系统发挥作用，在实践中，本人们通过补充协议进行了范围变更。

综上所述，把握住需求的本质是控制需求的最有效手段。在此基础上，利用原型法界定需求，通过评审机制确认需求，考试/大通过变更控制系统管理需求变更才能发挥更好的作用。 4、加强沟通管理

信息技术中心不是最终系统使用者，是项目的组织实施者，沟通界面众多，包括集成商、监理单位、承建方、用户、主管领导等，对沟通的要求较高。在本项目中，本人主要采用了如下一些做法：

（1） 强调沟通理念。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 在启动会及相关项目会议上，本人都会强调一个观点：甲乙双方拥有共同的目标，是合作关系。进度出现问题，整个工程进展就会受到影响，商务上必然也会受到影响。各方都需要为一个目标而努力，只是角色分工不同而已。另外就是鼓励沟通，很多承建方项目经理只在开项目例会时才露面，一周的问题攒在一起说，对项目进展十分不利，是不被提倡的。

（2） 制定沟通计划。这个过程确定了所有的正式沟通需求，定义了何时、以何种方式向谁发送何种信息，由谁负责整理这些信息，当然也包括项目会议的组织，进展报告的编写等内容。有了沟通计划，信息传递的效率提升了，项目问题就可以及早暴露并得以解决。

（3） 加强非正式沟通。非正式沟通是获取项目真实情况的有效途径，有些潜在风险会在非正式沟通中得以发现。非正式沟通不仅用来获取信息，更有助于建立信任关系。关于非正式沟通，有多种方法和技巧，这里不再赘述。 在项目实施中，仍然存在一些需要完善的地方。一是需求跟踪没有仔细去做，导致经常会为了并不特别需要的功能浪费很多精力，甚至有些功能根本用不到；二是没有搭建一整套的项目管理系统，让项目各方在一个统一的平台的进行交流和互动，把配置管理、缺陷跟踪甚至问题记录等都可以纳入进来，从而对项目进行集中管理；三是风险管理不到位，部分项目出现延迟现象。今后要整理分析相关经验，制定风险评估模板，强化风险识别和应对计划编制工作，让风险可控。

21

十三、 论信息系统项目的配置管理

[摘要]：

2009年6月，本人作为项目经理参与了某煤电集团ERP系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统选型原则：套件适于钢铁企业，适应性强，可集成，可发展，可控制；体系架构先进，具有技术发展潜力，系统功能强大，适应于集团化管理，有完整的服务体系，整个项目投资近亿元，建设工期3年，由于此项目规模大，建设周期长，系统复杂，并且用户需求多变、软件更新频繁，使配置管理在此项目中显得尤其重要。.

为了按照既定的进度、成本和质量完成该项目的目标，在该项目中，本人进行了良好配置管理，使整个项目在建设过程中，始终遵循了变更控制程序。本文以该项目为例，结合作者实践，主要通过在项目前期，做好需求调研、总体设计和详细设计，并制定完整的配置管理计划。在该项目全过程规范化配置管理，注重版本管理，注意员工培训并加强沟通与协调，来实施项目的配置管理。目前，该系统已开发完毕，正式投入运行，状况良好，受到客户一致好评。 [正文]：

2009年6月，本人作为项目经理开始参与某煤电集团ERP系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理. 该系统采用oracle 套件，适应于钢铁企业，以POSESTA为平台，开发了14个应用模块，实现549个信息系统功能，实现了数据共享，产销一体，财务业务一体，管理决策一体的信息集成，其系统复杂，规模大，建设周期长，用户需求多变、软件更新频繁，配置管理成为项目生命周期中的主要控制过程。

在项目开发过程中，配置管理角色的扮演越来越重要。一个好的配置管理过程能覆盖整个项目开发和维护的各个方面，同时对项目管理也有重要的支持作用。在该项目中，本人主要使用intersolv公司的pvcs配置管理工具，并通过在做好项目前期需求调研，总体设计和详细设计并制定完整的配置管理计划。在项目全过程规范化配置管理和注重版本管理，注意员工培训

十四、 论项目的配置管理

摘要

某企业是以是一家集研究、开发、生产、销售于一体的现代生活用纸企业；旗下拥有两个异地生产基地，全国各地有30个销售办事处；随着业务的不断扩大，原有手工操作工作效率低下、业务流程不规范，造成管理上存在很多隐患，无法实现企业的精细化管理；为了实现这个目标，企业于2007年3月与某软件供应商签订了ERP系统项目合作协议，整个项目于2008年12月通过了总体的验收。本文结合本人的工作经历，简要叙述项目的基本情况和对配置管理的认识，以及配置管理的六个过程。详细阐述了项目中所遇到的配置管理问题，以及解决这些问题所采用的方法和技术；并分析采用这些措施所取得的效果；最后提出一些改进措施。 正文

某企业是以是一家集研究、开发、生产、销售于一体的现代生活用纸企业；旗下拥有两个异地生产基地，全国各地有30个销售办事处；随着业务的不断扩大，原有手工操作内部信息交流不顺畅、不能有效共享资源、工作效率低下、业务流程不规范，造成管理上存在很多隐患，无法实现企业的精细化管理；为了实现这个目标，企业于2007年3月与某软件供应商签订了ERP系统项目合作协议，实施信息化管理，提升核心竞争力。系统整体模块有：销售管理、采购管理、库存管理、物流管理、生产管理、财务管理、基础数据管理、权限管理模块。在这个项目过程中本人主要担任的工作是：完成项目的需求分析、系统实施和项目的日常管理的工作。日常管理方面的工作包括：项目过程中所有文档和配置的管理。在项目开发过程中，需要处理的配置管理问题是有：没有规范的配置管理流程、没有使用配置管理工具等等；

配置管理在项目管理中具有重要的地位和作用，是软件生命周期的重要控制过程；配置管理是通过技术及行政手段对产品及期开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施和过程。配置管理过程是对来断演化、完善过程中的软件产品的管理过程，最终目标是实现软件产品完整性、一致性、可控性，使软件产品最大程度与用户需求相吻合。

配置管理包括六个基本过程：配置管理计划、配置标识和建立基线、变更管理、版本管理、配置审核、配置状态报告。配置管理计划是配置管理员制定配置管理所需的各项计划，如：配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划等；配置标识和建立基线是识别配置项并创建基线；变更管理是跟踪并采取措施保证变更在受控状态下进行，防止配置项被随意修改而导致混乱等现象，并且可以快速准确地找到配置项的任何版本；配置审核是验证配置项对配置标识的一致性，防止向用户提供不合格的产品；配置状态报告是有效地记录和报告配置项所需的信息，目的是及时、准确地给出

22

软件配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。配置管理过程主要采用了VSS工具对其进行管理。 由于本企业整体的信息化基础比较薄弱，并且用户分散在异地，因此对用户的变更申请要做好控制，如何保证驻地实施与总部实施配置项和版本一致性，确保项目成果与用户需求相吻合，对本人们来说是一个挑战。在项目配置控制上，本人们采取以下措施来解决配置管理中经常出现的问题： 1、 定义配置项标识，做好版本管理

为了统一实施过程是的文档，本人制定了文档的命名规则；如标识号由“项目代号”、“配置项分类号”和“版本号“构成，如：S1—A1—001，其中S1为项目代号、A1O 配置项分类号、001为版本号；文件修改后按命名规范修改相应的版本号，这样当需要查找历史资料时，可以抽取不同的版本，也可以对比不同版本的内容，追踪文件的变迁过程。 在项目实施过程中，出现过几次不同用户对同一个问题而提出不同描述的变更请求，因为版本管理做得好，每涉及的变更请求都可以抽查不同时期的文档和源程序的不同版本，这样避免了变更混乱的现象，也方便了后期的维护工作。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]

2、 启动变更控制委员会，规范变更管理流程

配置管理的一个重要内容就是对变更加以控制，使变更对成本、工期和质量的影响降到最小，变更必需是有序的、可控的，在本项目的变更控制中，本人启用了变更控制委员会（CCB），包括双方项目负责人、用户代表、配置管理员，由CCB对提出的变更实施决策。变更管理和主要任务包括分析变更，即根据成本—效益和涉及到的技术等因素判断变更实施的必要性，确定是否实施变更；记录变更信息，并追踪变更信息；确保变更在受控的条件下进行。

为了明确变更需求和便于管理，本人要求所有的变更申请都必需以书面的形式提交到项目组，再通过控制委员会确定是否变更，以更好的控制项目实施进度、并保证了项目的质量。接到变更请求后，本人先根据变更需求从系统的可行性、增加的工作量是否对项目进度造成影响等因素考虑是否需要招开项目委员会会议讨论确定，如果变更需求比较小，不涉及系统内核变动或流程与关键业务处理的，就把变更需求直接交给软件公司项目经理，项目经理确认后则交给系统工程师处理，否则则通知委员会成员招开会议讨论并确定，会后，以书面形式将评审结果发给需求变更负责人与软件公司变更处理负责人，对于经评审批准的变更，本人会根据变更影响的程度，适当调整项目进度，同时以书面形式下达变更通知，进行变更的实施，并要求做好变更记录，以提高项目实施的工作效率。

在项目实施过程中，物料信息只有一种计量单位，但现实使用过程中是不止一种计量单位的，比如：螺丝钉这一物资，采购时是按单位盒来采购，入库时也是按盒，但是领用时是按只来领用，虽然可以通过单位换算出来，但存在的误差还是到不到财务的要求；所以财务提出需要改为多种计量单位。经过CCB审核后，执行这变更请求，并以书面形式通知各相关人员，配置管理员做好变更记录。

3、 利用配置状态报告，记录和跟踪配置项的改变

变更大多来自于用户需求，但也有来自系统本身的设计问题，变更申请可能被通过，也可能被拒绝。对于每一个变更申请单都要记录下来，通过CCB审核的，要登记变更的实施情况及实施后的效果，没有通过审核的，也要记录被拒绝的原因，以防日后再提出。这些信息都要记录在配置状态报告中，便于开发人员之间的沟通，也方便了开发人员和用户的沟通，避免可能出现的不一致和冲突。

比如，物料计量单位，本人们把它改为多计量单位后，仓库入库时要输入不同计量单位所对应的数量，这样增加了他们的工作量，他们认为只要输入一种计量单位的数量，然后通过单位换算出来就行了，于是他们对此又提出了变更请求；CCB最终没有通过这次变更请求，本人通过配置状态报告，给申请人看了上次变更申请单的处理资料，向他解释不能通过的原因，得到了他的理解。

项目于2008年12月顺利通过验收，按期完成，得到用户的认可。在处理项目实施过程的变更中，配置管理起到了较好的作用。

配置管理过程中本人们采用了VSS工具对整个过程进行管理，该工具功能强大、易学易用，使得版本管理和变更管理等相关配置管理都做得比较好；但是本人们的流程和文档格式的规范性还有待于提高；在今后的配置管理过程中，对变更过程的评估一定要仔细，可以采用正式的技术评审和软件配置审核方法，正确理解用户的需求,以免后期工作反复。比如物料计量单位，刚开始本人们也是认为没有必要这样做，只要里面设置单位换算就行了，没想到它的精度对不同的业务部门需求不一样而达不到要求，如果当初和用户沟通细心一点，这个问题就会提前解决。

本人认为要做好配置管理首先要有统一思想和理念，然后是方法，最后是工具。因为本人们这次项目特殊性是用户分散在异地，所以本人们把配置文档共享到服务器上并设置好使用权限，让异地实施人员方便的查找配置信息。本人们严格遵循配置管理的理念，按照变更管理和流程来执行变更管理。

十五、 论软件项目的配置管理

23

【摘要】

本人于2005年1月至2006年1月参加了某个知名饮料集团公司的企业信息系统的开发工作，该大型集团的业务主要涉及到奶制品的进销存。本人在项目中负责系统分析，设计和部分测试与系统实施的工作，本文从配置管理工具的选择、配置管理流程制定、配置管理库结构的确定，以及作为配置管理工作的推动者如何推动这项工作等方面仔细描述。本人参与了该项目的系统分析、设计、测试和实施工作，实现了该系统的库存管理、供应链管理、销售管理和OA等子系统。通过该项目的配置管理和实施，应该说，这次本人们对项目的配置管理实施是非常成功的，在整个开发过程中，基本没有出现因为配置管理的问题导致的对开发进度的延误。当然，在开发过程中也发生了由于需求变化导致基线变更引起开发进度的延迟，不过这不应该算作是配置管理的失误，因为作为配置管理来说，只能尽量保证基线变更不会导致项目失控。

【正文】

2005年年初，本人参加了某个知名饮料集团公司的企业信息系统的开发工作，该大型集团的业务主要涉及到奶制品的进销存，该项目的工作量大约是12人年，项目周期约为1年。大部分（90%以上）的开发工作在前6个月内完成，后期的工作主要由维护人员进行系统维护和调整。在6个月的开发时间中，前4个月由开发人员在公司进行开发，根据用户的需求完成设计，确定系统架构并实现整个框架，部分明确的功能以及公用模块也在这段时间内完成；后2个月的时间部分开发人员在现场，部分开发人员在公司共同完成后期的开发工作。整个项目采用的开发语言是C++、Java、ASP，涉及的平台包括Solaris和Windows，采用的开发工具包括Visual Studio和Solaris上的CC。此外，整个项目还使用了一些第三方的平台，如IBM的MQ等。除用户需求之外，公司还对项目组提出了代码复用方面的要求，开发人员在开发过程中必须注意代码的可重用性。

在项目正式启动之后，配置管理工作就可以开始了。配置管理工作开始的第一步就是一份配置管理计划。本人认为需要在配置管理计划中明确的内容包括： 1、 配置管理软硬件资源； 2、 配置库结构；

3、 人员、角色以及配置管理规范； 4、 基线计划；

5、 配置库备份计划；

配置管理环境包括软硬件环境。具体的资源需求应该根据项目实际情况来确定，一般需要考虑的包括：网络环境、配置管理服务器的处理能力、空间需求，配置管理软件的选择等。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 配置管理环境的确定需要综合考虑各个方面的因素，包括本人们采用的开发工具，开发方式，开发人员对配置管理工具的熟悉程度等，其中，开发人员对配置管理工具的认可和熟悉程度常常直接决定配置管理能否正常进行，如果选择了需要开发人员花费比较大的精力去熟悉的配置管理软件，本人们就必须花费大量时间来进行培训；同时，配置管理软件和开发工具的集成程度也是一个必须考虑的因素，根据本人们的经验，选择一个和开发环境集成紧密的配置管理工具至少可以减少20%花费在Check In/Check Out和配置管理人员保持配置库完整上的工作量。根据本人们项目的实际情况，本人们有如下一些考虑： 根据历史经验，一个类似项目的配置库大小约为3G，考虑到备份等操作对空间的需求，至少应该为配置管理库保留10G以上的空间。为了保证配置管理库的安全，除了相应的备份计划之外，还可以采用了RAID 0＋1的方式为配置数据库提供更好的可用性保证；考虑到在项目的后期有部分开发人员会在现场进行开发，因此在网络条件上需要提供对远程访问方式的支持；配置管理服务器的选择和配置管理软件的选择相关，考虑到目前公司有一台闲置的PC服务器，最好能充分利用这台服务器；配置管理软件必须可以以某种方式支持远程访问，而且由于本人们的开发平台涉及Solaris和Windows，配置管理软件要能够支持这两种平台；考虑到开发工具方面，配置管理工具要求能和本人们选择的开发工具进行很好的集成；项目组的开发人员缺乏使用配置管理工具的经验，有将约30%的开发人员使用过VSS配置管理工具，但仅限于最基础的使用，对VSS的Label等功能没有概念；结合以上的情况，本人们首先考虑配置工具的选择。

从开发人员具有的配置管理工具使用经验和配置管理工具使用的难易度方面来说，VSS是最好的选择，在现有的基础上只需要对开发人员进行简单培训；考虑到和开发工具的集成，VSS也是一个不错的选择。因为VSS简单易用，在大多数人眼里，VSS似乎都只是一个玩具，难登大雅之堂，最多能管管自己的代码，要用团队开发中，那似乎是不可能的。刚接触VSS时，本人也是抱着差不多的想法，觉得要用VSS作为一个较大的项目的配置管理工具完全不可能，但随着对VSS研究的深入，加上在工作中也使用了其它一些配置管理工具，如CVS、ClearCase、CCC harvest等工具，

24

反过来比较，反而觉得VSS有它独到的地方。不过本项目还要求对远程接入方式的支持，以及对Solaris平台的支持，VSS肯定是不能满足要求的（VSS通过VPN方式应该是可以实现对远程访问的支持，但VSS的完全共享方式实在是不敢在Internet上使用）。除VSS外，可以选择的配置管理工具还有CCC Harvest、ClearCase、CVS等，但Harvest和ClearCase使用起来比较复杂，需要一个专门的配置库管理员负责技术支持，还需要对开发人员进行较多的培训，另外，Harvest和ClearCase价格不菲；CVS在Unix下使用方便，而且是免费的，但其文本方式的操作界面对于习惯在Windows平台上开发的开发人员来说使用非常不习惯（CVS也有windows下的GUI版本，但经过本人们的试用，在操作习惯上和本人们目前开发人员习惯的方式很不相同，较难被接受）。 经过在MSDN和Internet上查找，终于找到了一个VSS的增强软件SOS（Source Offsite），它基于VSS的数据库，可以支持通过TCP/IP方式访问和操作VSS库，在Windows、Slolaris和Linux上都提供了客户端，并且通过传输数据的压缩和加密方式，使得文件操作的速度大大加快并增强了系统的安全性。事实证明，VSS＋SOS的组合在本人们的整个项目过程中起到了关键的支持作用。本人们使用的SOS是3.53的Standard版本。

确定了配置管理工具后，本人们使用公司购置的一台Compaq PC Server作为配置管理的硬件环境，VSS对硬件配置要求不高；作为一个工作组级别的配置管理工具，在本人们的项目中，安装VSS的配置服务器是一台P4 2.2G/512M RAM/30G×4 Disk的HP PC服务器，这样的条件下VSS运行已经足够稳定和快速，相比起CC和CCC harvest的要求，这部分的投资是很小的；如果再考虑到CC和CCC都运行在Unix平台上需要的维护费用，当然是VSS更加划算了。

最终确定的方案是安装该服务器安装Windows 2000 Server操作系统，为了保证配置数据的安全性，本人们采用RAID 0＋1方式，总的可用空间在50G左右；另外为了备份的需要，还为服务器配置了一个CDR刻录机。

对于网络环境的选择，因为公司已有现成的100M局域网，通过一个交换机和路由器连接至Internet，有一个公网的静态IP；配置管理服务器是内网的一台机器，具有一个内网IP。为了满足远程访问的需要，本人们通过在路由器上设置端口映射，将SOS需要使用的端口映射到配置管理服务器上（缺省情况下，SOS使用8888和8890两个端口）。网络拓扑图如下：

在公司的开发人员通过局域网使用VSS访问和操作配置库，在现场的开发人员通过Internet接入对配置库进行访问和操作。

本人制订了配置库维护和备份计划 ，配置库的维护的备份需要专职的配置库管理员来负责。在整个项目中本人们采用的配置库维护策略是根据Microsoft的Best Practice白皮书建议，包括以下要点：

1、 保持配置数据库的大小不超过5G；Microsoft建议，配置库的大小在3－5G比较合适，太大的数据库会极大影响VSS的效率；减小配置库大小的 2、 每周进行VSS数据库的分析（Analysis），发现问题及时修正；VSS提供了Analysis和Fix工具，由于不合理的Delete等操作，VSS数据库有可能会出现一些Interrupt Data之类的问题，通过定期的每周的分析工作，可以极大减少数据库出现问题的风险；

3、 每日进行配置库的增量备份，每周进行数据库的完全备份；VSS库的备份可以通过VSS自己的Archive功能或者是操作系统的Backup程序来进行。VSS的Archive功能对VSS中的文件数据进行压缩并保留VSS的所有状态，但只能对VSS库进行完全备份，不能实现增量备份功能。Windows2000 Server提供的Backup实用程序可以对文件进行备份，由于VSS库就是以文件形势存在的，因此针对VSS的data目录进行备份也可以完全达到备份的目的，使用系统备份工具的好处是可以实现增量备份。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 本人们在实际中使用的系统的备份工具，每周五生成的完全备份采用刻录光盘的方式保存，每天的增量备份数据存放在文件服务器上进行备份。

配置项的命名包括两个方面的内容：

1、配置项标识：在本人们的项目中，一般使用“项目名_配置类别_配置项特殊标识”来命名。配置项命名中的“配置项特殊标识”根据配置类别的不同而不同。比如，对“设计文档”，如果细分的话，可以分为“概要设计”和“详细设计”；对“代码”，可以按照模块来命名配置项。

2、配置项版本命名：配置项版本命名是针对配置项的版本进行命名，在本人们的项目中，配置项版本通过对Project的Label操作来实现，配置项版本的命名需要能清楚标识配置项的状态。一般说来，配置库至少包括个人工作区、受控库、发布区三个部分，在本人们的项目中，所有的配置项都保存在一个VSS库中，对这三个部分的划分是通过逻辑划分方式进行的，具体来说，就是通过配置项版本命名来划分的。因此，本人们配置项的版本命名规定如下：

a) 基线版本：按照基线的状态，本人们这个项目中的基线有两个方面：一是作为里程碑的基线；另一个是模块的阶段性成果基线（对工作产品而言），由模块的负责人确定。

25

百度搜索“77cn”或“免费范文网”即可找到本站免费阅读全部范文。收藏本站方便下次阅读，免费范文网，提供经典小说综合文库信息系统项目管理师论文范文汇编(5)在线全文阅读。