关于大宗采购物资驻厂QC方案(2)

四、如何使需求计划性及实现信息共享

1.实现需求计划性

1.1需求预测的五个步骤

⑴明确预测对象和目的。包括预测结果的用途、预测的时间跨度等。据此可确定预测所用信息、需要做的投入。

⑵选择合适的预测方法和预测模型。这里要充分考虑预测的目的、时间的跨度、需求的特征等因素对预测方法的影响。 ⑶收集、分析相关的资料数据。

⑷预测。不仅靠某一理论模型，要综合考虑各种复杂状况和影响因素，借助经验判断、逻辑推理、统计分析进行预测。

⑸预测结果评价，分析预测精度和误差。将预测结果进行实际应用，根据实际发生的需求对预测进行监控。必要的时候，还需要对某些环节作出调整后重新进行预测。

这些步骤总结了开始、设计和应用一项预测的各个环节。如果是定期作出预测，数据则应该定期收集。实际运算可以用计算机来完成，这也算每个零售商用销售终端(POS)作为数据采集器，每天实际进行的过程。 1.2定性预测方法

定性预测方法指的是预测人员通过对所掌握的物流市场情况数据资料的分析，根据自身实践经验、主观分析以及直觉判断，对市场需求的变化趋势或未来结果进行预测。其分为以下4类: ⑴主管人员意见法

组织高级主管人员集体讨论，作出预测。这种方法假定集体研究可以博采众长，避免个人的武断，但实际上预测结果常受社会因素影响，不一定反映真正

的一致见解。

⑵销售人员意见法

该方法认为销售人员贴近市场，对需求的了解也就更加深入，因此首先要求销售人员根据自己对市场的理解，估计未来的需求水平，再将结果汇总成为未来的市场需求预测。 ⑶市场调查法

对客户、最终消费者或潜在客户进行发放问卷、走访调查或采用其他类似方法搜集市场需求信息，对数据进行整理分析，预测未来市场走向，并判断企业战略部署是否与此趋势相适应。

市场调查法可以帮助企业更好地了解市场动态，对市场走向进行分析和对新产品销售情况进行预测时经常采用市场调查法，也可以利用该方法判断客户对物流服务的具体要求，确定相应的客户服务目标。 ⑷德尔菲法

利用一系列问卷对一组专家提问，证求专家意见。为使结果更加真实，问卷采用不记名的形式，专家小组的成员则独立地完成一系列的调查问卷。 1.3定量预测方法

⑴朴素法是假定下一期需求于本期相同，对需求比较稳定的产品的一种最廉价、最简单的预测方法。

⑵移动平均法是把过去若干期的平均需求量当做未来期的需求量，使用平均数计算的方法。该方法计算量小、模型简单。简单移动平均法就是以过去若干期的算数平均值作为未来期的预测值。但需大量历史数据。加权移动平均法则需要对以往各期的观测值赋予权重，权重可通过对历史数据分析后获得。

⑶指数平滑法使用起来比较简单，而且精度较好，基本表达式为:

Fn+1=Fn + a(An-Fn)

式中，Fn+1为第n+1期预测值； Fn为第n期预测值； An为第n期观测值，或第n期实际需求量(发生量)；

a为参数，又称指数平滑系数，a小，则预测结果对最新动态的反映越不敏感，表明模型较看重历史信息。预测中使用以前期的预测值和观测值，再确定的参数a,就可以完成预测。

⑷回归分析法是通过对历史数据的分析，试图找到需要预测的需求量与某些变量之间的关联程度，建立回归方程，从而进行预测的方法。

根据统计规律，样本量越大，统计分析的结果越可靠。因此，回归分析法往往需要大量的历史数据作为基础。

现代管理者往往借助统计分析软件，如SPSS、SARS，来完成回归分析。

⑸时间序列分析法是一种常见的预测方法。通过考察需求随时间波动的规律，包括变化的驱动性(指由于消费习惯、人口总量或构成变化等因素而引起的需求量的长期变化)、季节性(指需求随时间而呈现出的周而复始的淡旺季交替现象)等，而对未来需求进行预测。

移动平均法和指数平滑法也是时间序列，但二者大大减少了对历史数据存储量的需求。 1.4预测体系

在作出预测时，应从以下三个方面出发，综合考虑，做出最佳的决策： ⑴“从上而下”的预测体系 从需求预测提议方面来看，“从上而下”的预测体系能够有机地利用更多的数

据资源，从整体上把握企业的生产经营方向。“自下而上”的需求预测体系通过基层销售数据的收集和销售人员的参与，能够提高需求预测的准确度。 ⑵纵向预测体系

纵向预测体系指的是分类别及规格的需求预测体系。对产品类型和规格等层次结构进行分类，然后依据各详细类别的产品历史销售数据进行分规格销售预测，并以此作为生产和采购计划的依据。 ⑶横向预测体系

横向预测体系指的是分区域的需求预测体系。把全国按气候、经济发展状况和消费习惯等划分为华南、华北、华东、中南、东北、西南及西北等7各区域，每个分区域又进一步划分为不同的省份和地区。由各地区的分公司和代理处进行自己所在地区的销售数据收集，同时要充分结合所在地区的销售渠道建设状况以及消费者自身偏好等，进行本区域的需求预测。最后由总公司把各区域的预测数据汇总，并结合公司总体发展战略对预测数据进行调整。

2.实现信息共享

实现信息共享不仅使得链上企业可以更好的安排生产作业及库存配送计划，降低供应链的整体成本，更能促进合作企业间的相互信任，加快供应链整体对市场变化的响应，可以消除“牛鞭效应”。 2.1信息共享的内容：

⑴库存信息。包括各级企业的安全库存标准和平均库存,通过获取供应链的库存信息可以降低整个供应链的库存水平。

⑵营销信息。例如销售数据一般来源于销售点数据(POS) ,供应链成员可以通过共享销售数据来分析销售趋势、顾客偏好和顾客分布等,实现对客户的个性化、差异化服务,最大限度地满足不同类型客户的需求。

⑶订单信息。 包括订单商品的生产准备状态和配送安排等。当上游企业的订单执行延迟时，会造成下游企业的损失。订单的信息,可以对供应链运作过程中出现的问题作出快速反应,提高供应链企业的决策效率。

⑷生产信息。包括制造商的提前期、生产能力和生产状态。在供应链中,下游企业需要依据上游供应商的生产来决定自己的库存、生产和销售计划。因此,生产信息的共享,是消除供应链上各个企业生产的盲目性和无计划性、降低供应链成本的关键。

⑸产品信息。包括原材料、中间产品、产成品等的规格、质量、价格等；共享产品信息是供应链存在的基础,是上下游企业建立供需关系的桥梁。只有建立顺畅的产品信息共享渠道和良好的信息共享机制,才能使供应链上的企业得到最大限度的满足并建立起密切的合作关系。

⑹物流信息。高效率物流是供应链运作的重要因素之一,因此将物流信息纳入供应链管理中,可以使物流环节的企业与供应商、销售商和客户等共同构建供应链的主体。

2.2 信息共享方式

根据供应链成员对信息共享的需求和特点不同，可以将信息共享划分为三种模式：

⑴点对点共享模式

指供应链合作伙伴间通过自身建立的内部信息系统,一方企业直接把对方企

业传递来的信息存放在自己的数据库中。在这种模式中,信息直接从提供方传给需求方,不需要经由其它数据转换或储存中心,信息的提供和获取是多对多关系,即共享信息在多个信息系统(或数据库)间进行两两传递。这种模式中,根据采用的信息技术又分为EDI模式和数据接口模式。 ⑵信息集中管理模式

信息集中管理模式是将供应链中的共享信息集中在一个公共数据库中,各企业根据权限对其进行操作,完成与多个合作伙伴的信息交流。按照公共数据库的提供者划分,这种模式又可分为第三方模式和信息平台模式。

第三方模式。由第三方信息企业提供公共数据库。由于第三方企业可主动地从外部其它信息来源去收集、加工与供应链相关的信息,向供应链单位提供额外的信息服务,从而可能人为地介入信息处理过程。

信息平台模式。用信息平台取代了第三方信息企业,企业内部信息数据库和信息平台数据库间的数据传输和处理由计算机自动完成。信息平台服务商只对平台运行进行维护或根据用户的需要开发新功能模块,不提供具体的信息服务,共享信息种类、要求由供应链相关的节点企业商定,信息共享的公平性和安全性得到一定程度的保证。 ⑶综合共享信息模式

该模式是点对点模式和信息集中管理模式的综合,它对不同信息共享区域采用不同的信息共享模式,通常以一个主要的信息平台为核心进行构建。随着第三方物流的兴起，它与供应链其他成员的信息交换更为频繁，因此其物流为信息传递的纽带，构建物流信息平台为核心的综合共享信息模式是不错的选择。但是供应链对共享信息的获取、处理、密级、时间要求、传输、加工等方面的不同,从而导致对综合共享模式建设的核心信息平台需求也不同。因此，根据供应链管理中共享信息的特点及信息化建设的实际情况分别采取合适的、合理的共享模式,选择适当的信息平台作为模式建设核心,实现信息共享,可以更好的满足各个区域对共享信息不同方面的需求,也较符合实际。 2.3激励信息共享的策略 ⑴价格激励

例如在供应商和制造商实现信息共享的初期，制造商为了获得稳定的原材料供应，可以采取价格激励，促使供应商加入信息共享中。这实际上为供应商在增加信息共享的成本同时，提供了一定的价格补贴。另一方面，制造商的库存费用、交易费用降低保障了其稳定利润水平，从而使这种策略具有可行性。 ⑵制定信息共享的标准

对有利益冲突的节点企业来说，供应链管理是无法也不应当改变这种竞争关系的。因此，供应链应该制定一定的信息共享标准，下游企业应该依据此标准对所有上游厂商提供统一的信息，而不能有所偏好，保证上游企业间竞争的公平性。此外，公平竞争的环境还可以保证消费者，包括最终消费者和中间厂商的利益不受垄断企业的损害。 ⑶健全监督评估机制

对不合作的节点企业，供应链管理应当设计合理的评价系统，定期对信息共享成员进行评估，及时发现问题并做相应调整。但这种强硬式策略需要以善意、宽容和简单为原则，在反复沟通中进行并防止盟主企业对其他企业的过分要求。 ⑷克服企业文化的差异

在全球供应链发展的趋势下，节点企业的地理分布更为广泛，因而不同国家、

地区、行业背景下的企业文化有着巨大差异，使这些企业对同一问题的理解也存在不同见解，对信息共享的有效性产生较大影响。因此，加强企业间的沟通，消除企业文化间的偏见，实现供应链企业间的文化融合，形成互补优势是很重要的。 2.4信息共享所要注意的问题

⑴信息共享的效益和成本权衡。企业一方面期望获得该水平的信息共享 另一方面从经济效益的角度出发， 信息成本的耗费越低越好 ，这样就必须权衡收益和成本 ，企业应根据自己的实际情况 选择合理的信息共享方式 提高企业绩效 特别是中小型企业切勿在信息技术硬件上投入太多而带来企业资金风险 （例如企业在管理信息系统、硬件设备等方面的大量投资，以及随之而来的人员培训、流程改进等都会带来相当高的转换成本。事实上，即使有良好的IT基础支撑，但由于数据的采集、整理都要发生一定的费用,并且信息共享的程度越高费用越高.因此,作为理性的决策者必然会在信息共享的费用与所带来的收益之间进行权衡,以决定最优的信息共享程度。）

⑵ 在供应链中各企业的相互博弈下，企业对信息共享会面对类似“囚徒困境”的难题。供应链本是动态联盟的一种形式，这意味着它具有一定动态性，会随着市场机遇的产生、消失而组合、解散，因此，尽管信息共享是实现供应链整体最优的关键，但在追求个体利益的驱使下，企业可能会做出有悖于整体最优的个体最优选择。也就是说行业中竞争对手利益的冲突和严厉约束的缺失会使信息共享遇到严重障碍，甚至导致虚假信息的产生。此外，企业对泄露商业机密的担心，如核心优势、生产技术和财务状况等，也会增加信息共享的难度。

⑶风险防范。企业间信息共享应设立一个权限级别，确定共享信息的内容、范围、 等级 ，根据相关企业间的合作紧密程度，动向级别共享信息，保护本企业和供应链成员的利益。

2.5同时加强企业内部信息共享

加强企业内部联系实现信息资源的共享,对于减少重复劳动,提高工作效率,企业提高自身的市场竞争力有着十分重要的作用。

⑴建立内部局域网络。随着各个企业计算机和网络应用的不断深入，企业内部、企业同外界进行信息交换和资源共享的要求日益增加。为了使各种生产、销售数据和管理信息在企业内部准确、可靠、快速地进行传递，加强企业各部门间的联系，提高工作效率，实现资源共享、共同作业、统一管理来降低运作及管理成本，因而中小企业非常有必要建立一个内部局域网络,实现企业自动办公信息平台。

⑵完善管理，为沟通护航。解决企业部门之间的不畅通，应当从关键地方企业高层的管理者入手。 解决沟通的问题，除明确职责外，还应解决部门的领导者的思想问题，去除其思想深处的权力占有欲，树立起合作开发的意识。

⑶对员工加强培训，营造良好的工作氛围。为公司员工进行素质、团队合作、企业文化等各种类型的培训。提高大家的认识端正大家的态度。良好的工作氛围有利于信息沟通。因此必须在企业内部培植坦诚、沟通、协作的文化氛围，让员工乐于沟通，使个人与团队都得到提升。

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