万敏董事、总经理在2016年年终务虚会上的讲话(5)

切关注美国政治形势的变化对世界经济形势的影响，在基础设施建设、制造业回流以及贸易保护等方面的重要政策调整，寻求投资机会。中远海运东南亚要抓住东南亚地区承接制造业产业转移的重大历史机遇，结合国家一带一路战略部署和要求，联合国内专业公司，以控制、配置优质土地资源为抓手，积极参与相关工业园区、物流园等方面的投资和建设，为集团相关产业深耕东南亚市场提供基础资源、培育潜在货源。中远海运非洲要结合集团与国内央企、大型企业和重点客户签署战略合作协议的契机，以资本为纽带，以战略投资者的身份，积极参与非洲地区港口项目、大型能矿资源项目、基础设施建设项目和民生产业项目的投资，为集团承揽这些项目衍生的设备货、散杂货提供有效信息和有利条件。

6.社会化产业集群：是集团物业资源的蓄水池，打造新产业的孵化器和专业人才的培育地。中远海运广州要围绕这一战略定位，努力成为集团社会化产业集群的重要支柱和新兴产业的孵化器。具体来说，一是要加快核心产业发展。通过产业投资基金、并购重组、上市多种方式孵化或推动产业发展，重点围绕大健康、大旅游，打通全产业链运作体系，打造覆盖“健康管理全产业链运作+旅游目的地系统全要素发展”双轮驱动协同发展商业模式。二是要深化产融结合，挖掘自有金融资产的价值，与集团内部的金控平台相互配

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合、互补，平衡投资业务，实现内部经济共享。明年，中远海运广州要发挥产融结合对公司现有实体产业的助推器作用和战略催化作用，借助资本市场力量，实现规模扩张和稳定发展。，同时要认真研究、积极培育“养老健康、旅游休闲、空化（泡）射流技术、智能航海服务”四大平台。其他地区公司要向广州海运学习，不等不靠，主动转型。邮轮业务上，我们要根据国家邮轮产业发展需要，按照集团战略部署，积极研究下一步发展的切入点、方向和路径。

三、坚持深化改革，不断增强企业发展后劲

今年以来，集团先后完成了集装箱、油轮、金融、港口、散货、海外业务改革重组，物流、装备制造整合工作也在积极推进中，年底将全部完成。经过前期的改革，改革红利已初步释放，今年集团能够完成国资委下达的***亿元的任务，改革发挥了重要作用。如果说今年的改革是围绕产业链条进行的改革，明年改革将进入深水区，我们要有打好硬仗的思想和组织准备。即将进行的改革是宽领域、多维度、深层次的改革。既要对已有业务改革进行深化和完善，又要加快推进船舶管理、船员管理、人力资源、教育资源、信息资源、船舶服务等改革。要充分借鉴前期各业务板块重组整合形成的经验，做好顶层设计，顺应国家改革发展的大趋势，以政治意识、大局意识、融合意识，高度的责任感和使命感，做好集团下一步改革路线设计工作，推进集团战略落地、优化

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资源配置、协同内部供求、实现业务转型升级。具体说来：

1.船员和船舶管理体制改革

这两项改革是明年集团最重要，也可能是困难最多的改革，涉及面广、涉及人员多，总的改革方向是，船员实施全集团统一管理，同时，进一步研究推动船舶集中管理体制的目标及分步实施步骤。

关于船员管理体制改革。集团内部打造统一的船员管理平台是非常必要和迫切的。围绕许立荣董事长、党组书记提出的“三提高一降低”（提高船员素质，提高船员到手收入，提高船舶管理水平，降低船员成本费用）的工作目标，搭建船员统一管理平台，在全集团范围内配置船员这一核心资源，将有效提升全集团规模效益、管理效率，提升船队和集团航运主业的核心竞争力。集团将在充分论证后，考虑以中海国际为基础，实施全集团船员的专业化管理，发挥优势、超越现状，实现管理提升、素质提高、降本增效，建设一支具有国际影响力和竞争力的高素质船员队伍。船员改革牵涉多方利益，在方案制定中，一定要慎重，充分倾听意见，要尊重历史，循序渐进，确保改革平稳顺利。在谋划和推进的过程中要坚持统筹兼顾，努力做到体制改革和机制完善的相辅相成，解决现存的船员管理深层次问题和矛盾，需要包括顶层设计、体制变革、机制完善、重点问题重点解决在内的“一揽子”方案，下一步集团将在此次务虚会统一思想的前

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提下，统筹安排，审慎研究，全面深入推进船员管理改革工作。

关于船舶管理体制改革。船舶管理体制改革要坚持国际视野和问题导向，把“服务航运主业、提升航运主业竞争力”作为工作目标不动摇。研究首先以“业务板块”为归口，集装箱运输板块的船舶管理归口中远海运集运统一管理，散杂货运输板块归口由散运总部打造统一管理平台，能源运输板块也归口到一个平台。各航运业务板块按照集中归口的原则，打造统一管理、统一标准、精简高效的管理团队，实现板块内统一管理。长远看，我们要积极探索集团船舶管理资源整合与统一，打造全集团统一的船舶管理平台，最大程度地发挥船舶管理资源优势和降低船舶管理成本。将来，船员管理和船舶管理要成为集团核心竞争能力，以及航运主业扭亏为盈、提质增效的重要保障，要成为航运主业发展的关键助推器，全集团上下应该高度重视，统一思想，按照集团的总体规划和要求认真落实推进。

2.信息化改革

集团信息化整合的目标：未来在新的发展起点上，通过整合信息化资源，实现6+1战略落地，建设面向产业链的、开发创新的全球化信息平台，打造世界一流的全球化供应链综合服务商。

目前，信息化改革工作已经启动，下一步要加速推动，具

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体路径是实现集团信息化5个1的发展蓝图，即：一个顶层设计、一体化应用、一套基础设施、一支技术团队、一个创新体系。集团信息化整合工作小组要按照一支团队的总体要求，尽快完成IT专业公司的整合，形成唯一的平台公司。未来，新的信息科技公司将以服务集团主业信息化为己任，将散落的信息公司按照业务需求的条线高效地组织起来，形成一个统一运营平台。要按照一体化应用的原则，抓紧完成核心系统的选型和重点项目的推进。信息系统的首要任务是满足集团战略管控和业务发展需求，这是信息系统选型的核心标准，并选择性价比最优的产品。要按照一套基础设施的总体规划，尽快落实机房、网络等基础资源的整合工作，通过整合和共享，以及配套的专业IT运维工具和管控能力，在上海、北京、广州三地设立四个云数据中心，实现布局优化、网络优化、基础设施利用率提升、运维水平规范统一和信息安全水平大幅度提升，同步实现降本提质。

3.人力资源改革

作为体制机制改革的重要方面，人力资源改革必须大胆探索，下一步，我们坚持向创新要活力，向改革要动力，通过深化人才资源和薪酬制度改革，打造全球化、市场化人力资源管理体系。

一是进一步推广市场化人才选聘机制。适应集团全球化

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