品牌营销(3)

服务评估的主要内容

选择评估依据：1.针对服务目标的专项测评2.服务监测检查结果 服务评估的分析重点

1对未达成目标的服务项目进行分析：（1）在服务执行过程，企业员工存在不恰当的行为（2）企业自身的服务流程存在缺陷（3）企业的目标值设定过高 2服务工作现状结果分析

3对满意度趋势的分析：四种趋势：上升、下降、平稳、波浪

4寻找服务薄弱点：（1）满意度项目分析（2）客户投诉分析（3）对标分析 5明确改进方向和下一步工作目标 修正服务目标

目标修正的方法：自下而上的修正方法、自上而下的修正方法。 服务流程优化

步骤：现状调研诊断、业务流程优化。方法：系统化改造法、全新设计法。 建立内部考核体系：上下联动的服务管理体系和客户导向的考核体系 1、上下联动的服务管理体系

督察考评就是一种上下联动的服务管理体系，督查考评中的三级督查：领导督察、中层督察、基层督察。 2、客户导向的考核体系 完善营销人员服务行为 沟通、惩罚机制、培训

惩罚机制关键点：理念、精确指令、证据、制度、复审。

营销管理 组织管理

营销组织的设置原则

1、以客户为中心：客户发展战略、客户价值导向、岗位设置完善

2、组织效率优先：完善组织结构、完善部门（岗位）设置、优化业务流程、完善组织制度规范 3、管理幅度适宜（以下内容要能够理解和判断）

管理宽度是指在一个组织结构中，管理者所能直接管理或控制的下级（人或者部门）数目。例如：XX地市级营销中心，下设客户服务部，订单部、采供部、综合部、区域营销部五个部门，就可以说管理宽度为5。

管理深度是指一个组织设立的行政层级数目。如营销中心订单部，部门设置部长1名，班族族长3名，订单采集员36人，就可以说这个订单部的管理深度为3。

11

营销组织的基本形式（要能够判断是何种组织形式以及优缺点） （一） 根据专业化程度分类

1、职能型组织：以工作方法和技能作为部门划分的依据来组织部门分工。例如：XX地市级公司营销中心下设采供部、订单部、综合部。

优点：规章制度、工作程序、工作职责规范、权责清晰，结构垂直，能实现较好的工作控制；管理权高度集中，易实现对企业营销组织的有效控制。

缺点：职能部门自成体系，横向信息沟通闭塞，部门间协调难度较大，管理成本较高；职能专业化分工不利于培养综合管理人才。

2、地区型组织：按地理区域组织营销人员。例如：XX中烟公司营销中心部门下设卷烟销售部、市场研究部、品牌管理部、区域营销机构，区域营销机构设置区域营销总监、片区经理、客户经理。 优点：能够根据细分的市场精耕细作，把产品及企业做大做强。 缺点：信息传递有可能由于层级过多，存在失真现象，不宜与控制。 3、产品或品牌管理型组织

判断关键：品牌经理、按每类产品分设一名经理等。

优点：产品或品牌经理能将各种营销要素组合起来，发挥营销系统的综合优势；产品或品牌经理全权负责所属产品或品牌的整个营销活动，能够快速地对市场上发生的问题作出反应，并及时解决；产品或品牌专属化管理，提高了产品或品牌培育工作的针对性。

缺点：产品或品牌经理能力有限，对采供部、客户服务部门之间的依赖过强而被看作是低层协调者不予重视，给品牌管理造成了一些矛盾冲突；产品或品牌经理不容易熟悉其他方面的业务规范；产品或品牌管理的成本往往比预期的组织管理费用高。 4、市场型组织

判断关键：建立区域子市场，由一个总市场经理管辖若干个子市场经理。

优点：企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织安排的，有利于企业加强销售和市场开拓，保证营销活动的系统性和一致性。

缺点：存在权责不清和多头领导的矛盾；以各主要目标市场为中心来建立相应的营销组织是确保企业落实“以客户为中心”的现代营销观念的唯一办法。 （二）根据结构特性分类

1、金字塔型组织：高层、中层、基层是逐层分级管理，管理幅度逐步加宽，下级只向自己的上级直接负责。

优点：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控。

缺点：缺乏组织弹性、不利于应对市场变化；管理层级过多、信息传递不畅、下属自主性小，创造潜能难以释放。

12

2、矩阵型组织：既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（其他）维度划分的横向领导关系的结构。

优点：能加强部门之间的协作，有利于提高工作效率。

缺点：双重领导，稳定性差和管理成本较高的缺陷抵消了一部分效率。 商业企业营销组织的基本特点

直属化管理、专业化职能、高效和创新、适应性文化、协同化作业 判断：（分析）

直属化管理：出现省—地市—县级这样的从属结构，就是有直属化管理的特点。 专业化职能：设立专业部门，有专业化分工的内容，就是有专业化职能的特点。 高效和创新：有高层、有专家、有一线、不同的人员构成就是高效和创新的特点。

适应性文化：出现行业的XX文化、营销创新理念、营销创新观念等和文化息息相关的词，就是适应性文化的特点。

协同化作业：营销部门与财务、专卖等部门，或者商业与工业的联系，就是协同化作业的特点。 卷烟营销组织设计

第一步，分析组织环境：1、市场状况2、竞争者状况 第二步，确定组织内部活动：1、职能性活动2、管理性活动 第三步，建立组织职位：1、职位类型2、职位层次3、职位数量 第四步，设计组织结构：1、分权化程度2、管理宽度 第五步，配备组织人员

第六步，组织评价与调整：1、外部环境的变化2、组织主管人员的变动3、改组是为了证明现存组织结构的缺陷4、组织内部主管人员之间的矛盾，也可以通过改组来解决。 专业化的职能部门

梳理业务流程：信息采集、需求预测、货源采购、货源投放、客户服务、品牌培育等。 完善部门职能

四个部门之间和单位之间是相互配合、相互支持和相互促进的关系。 品牌部门对卷烟流通环节以及品牌市场表现进行分析评价；

采供部门根据品牌管理部门提供的品牌市场表现情况实施货源采购，满足市场需求； 客户服务部门主要是指导和监督卷烟营销服务以及品牌培育工作；

县级营销部主要是落实营销中心部署，做好市场需求预测，实施品牌培育，开展客户服务，指导卷烟零售客户经营。 科学落实部门职能

八步法工作程序：第一步，接受指令。第二步，分解任务。第三步，确定目标。第四步，组织实施。第

13

五步，过程跟踪。第六步，结果验收。第七步，综合评价。第八步，重新归零。 专业化的岗位设置

基本原则：因事设岗、专制和兼职相结合 影响因素

业务流程、技术水平、客户需求、员工能力、成本压力、同行做法。 专业化岗位设置说明（工具箱的内容）

岗位标识信息、岗位工作概述、岗位工作职责与任务、岗位工作关系、任职资格、岗位工作条件、岗位考核指标、岗位遵守细目。 专业化的人员队伍

建立共同愿景、选择适合成员、制定基本规则、提升个体效能。 省级公司营销管理部门的定位与职责

定位：全省行业卷烟营销的指导、协调、监督与考核部门。

职责：卷烟经营、网络建设、品牌培育的管理工作，主要有市场研究、网络建设、计划管理和品牌管理。 职能单元：市场研究、网络建设、计划管理、品牌管理。 地市级公司营销管理部门的定位与职责

定位：地市级公司是营销主体，执行国家局和省级公司确立的卷烟营销工作任务，指导、协调、监督与考核县级营销部的营销工作。

职责：在省级公司的领导下，负责全市卷烟购进、销售工作、规范经营、网络建设、客户关系管理、按客户订单组织货源、工商协同、品牌培育与品牌管理工作。 职能单元：市场服务、订单采集、品牌采供、综合管理。 县级营销部的营销管理部门的定位与职责

定位：是卷烟营销管理的基层部门，落实省级、地市级公司卷烟销售工作任务和要求，维护区域卷烟市场的稳定与发展。

职责：在地市级公司营销管理部门的领导下，建设和维护本辖区的卷烟销售网络，实时做好市场需求预测，实施品牌培育，开展客户服务，指导卷烟零售客户经营。 职能单元：市场调研、服务营销、品牌培育、营销队伍建设。 绩效管理

绩效管理的实施流程：绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进。 绩效计划准备：包括企业信息、部门信息、个人信息。

绩效计划沟通：工作目标、绩效实施措施、目标所需支持、绩效计划审定与确认。 关键绩效指标（KPI） 提取：

14

第一步，战略目标分解。第二步，对企业的关键成功要素进行分解，形成KPI要素。第三步，细化KPI要素。第四步，确定KPI指标。 绩效计划过程

1岗位工作职责界定2设定关键绩效指标3工作目标设定：包括关键绩效指标的目标指标、挑战指标、工作目标完成效果的衡量标准。4权重分配5检验指标6制定能力发展计划 绩效沟通

绩效沟通的内容：员工关键节点沟通、员工问题沟通、目标实现手段沟通。 绩效沟通的方式：正式沟通和非正式沟通

非正式沟通：如非正式会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。

绩效信息收集的方法：工作记录法、直接观察法、他人反馈法、限度事例法、抽查法、指导记录法。 判断：

工作记录法：指员工的某些工作目标完成的情况时通过工作记录体现出来的。 直接观察法：指主管人员直接观察营销人员在工作中的表现。

限度事例法：将特别好的、特别不好的事例记录下来。如表扬和批评。

指导记录法：不仅记录员工的行为，而且将营销管理人员的反映也记录下来，一方面考查了员工，一方面也考核了管理人员的工作。 绩效辅导

方式：具体指示、方向引导、鼓励。

步骤：1强调辅导的目的和重要性2询问具体情况3商议期望达成的结果4讨论可采用的解决问题的方法5设定下次讨论时间 绩效评估的沟通

对于未完成的目标，如果是营销人员能力不足，则需要安排相应的培训辅导；如果是经验不够，则需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务，则需要进行批评教育，必要时实行惩罚甚至辞退。 绩效评估的方法

根据评估的内容不同，主要分为：标杆法、关键绩效指标法、行为观察比较法、关键事件法等。 根据评估的主体、客体不同，分为：述职评估、360度评估等。 标杆法：

第一步，确定标杆管理信息，需求，定义标杆管理条目； 第二步，选择、监督和管理一个标杆管理团队； 第三步，确定收集标杆管理信息的信息源； 第四步，收集真实的信息；

15

第五步，依照改善的建议和确立的方法进行实施。 关键绩效指标法

SMART原则：具体、可衡量、可达到、相关联、有时限。 平衡计分法

帮助企业解决两个问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。 四项指标：财务、顾客、企业的内部流程、学习与成长。 评估目标确定

（1）销售经营业绩目标（2）工商协同目标（3）客户服务目标（4）工作过程目标（5）基础工作目标 评估指标确定 1、卷烟销售业绩指标 2、工商协同营销活动指标

活动前后品牌增长率、各营销部预期销售目标达成率、活动前后品牌上柜率、活动方案的响应率等。 3、客户服务指标

零售客户综合满意度、零售客户盈利率、零售客户经营水平和零售客户能力等。 4、营销过程工作指标

市场把握水平指标、基础创优指标、网建工作指标、信息应用指标、营销创新指标。 5、基础工作指标

营销成本费用率、营销制度建设完备程度及部门、岗位职责、操作流程规范化等。 评估方案设计

第一步，明确评估目标及内容；第二步，制定评估标准；第三步，确定评估方法及步骤； 第四步，落实工作保障 1评估指标分析2提取指标数

意几个方面：明确数据分析要求、使用科学分析方法、利用专业化分析工具。 绩效反馈面谈准备

1、确定合适的时间2、选择适宜的地点3、对员工的全面了解4、面谈形式、内容及进度准备 绩效反馈实施

1、正面反馈，需要注意以下几点：表扬发自内心、表扬针对具体事件、表扬应具建设性

2、负面反馈，需要注意以下几点：批评应针对具体事件而不是个人、负面反馈应客观描述员工不适当或错误行为产生的后果、管理者应尝试换位思考、负面反馈的内容应对员工绩效优化提出具体解决方案。

16

百度搜索“77cn”或“免费范文网”即可找到本站免费阅读全部范文。收藏本站方便下次阅读，免费范文网，提供经典小说综合文库品牌营销(3)在线全文阅读。