苏宁易购案例分析(3)

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转变为现在多元、多品种的销售平台，加入了化妆品、服饰鞋帽、母婴、体育、厨房用品等的商品分类；合适的价格，比连锁店至少便宜5%以上；合适的分销渠道，通过广告宣传、明星代言等加大宣传力度，同时还有校园代理在校内宣传和进行销售，扩大了销售市场；合适的促销，有苏宁易购礼品卡、0元购机、优惠劵等，而在今年苏宁易购的6月年中庆从6月1日开始，相继推出了超市站、家庭站、美妆时尚站、3C潮流站、服饰百货站、啤酒节站、海外购站等主题品类活动。6月17日-22日期间将全品类引爆，商品价格低至5折，超市、服装、百货等品类买2付1。苏宁此类的促销，吸引了许多消费者的青睐，提高了销售量。

（3） “实体+网销”模式的苏宁易购，依托于传统零售巨头苏宁电器上千亿的采购平台与强大的供应链支撑，再有与国内外厂商直接合作关系及长期建立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，将在品牌、产品品类方面比B2C网上商城更丰富，价格方面也将会有具有一定的差异化。同时，苏宁拥有1600家门店，相当于1600个服务与体验中心，覆盖全国所有重点城市和部分县区，做到让服务更贴近生活。

苏宁易购形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上将定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。 5、支付方式

苏宁支持网银支付、苏宁易付宝支付、银联在线支付、货到付款支付、苏宁门店支付、分期付款、快捷支付。其中，苏宁易付宝是苏宁自有的一种支付方式；苏宁门店支付是指消费者凭短信到苏宁实体店支付，这样的支付方式为习惯线下付款的消费者带来了便利。据最新的报道，苏宁易付宝将在南京实践并初步成型的“易付宝+本地生活”模式，届时苏宁易购宝将全面打通线下支付，南京上万家商户及北京、上海、福州部分商户接入易付宝支付入口，消费者刷易付宝可以享受高达5折的优惠④。 6、市场推广

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苏宁与众多品牌合作，如银行、移动、联通、电信等；而在导航网站方面，有hao123、360导航等；在视频传播方面，优酷、土豆、暴风影音等都有播放苏宁的相关广告；在新闻媒体方面，与新浪、腾讯、百度、凤凰网等都有合作；而在SNS社区类，有天涯社区、QQ贴吧、猫扑等。同时，还请了明星代言，如邓超；赞助电视节目，奔跑吧兄弟，网罗好声音等；地铁公交广告都有苏宁易购的身影。

7、物流配送

苏宁易购共享苏宁实体连锁的全国物流系统，拥有12个始发仓库，1600家门店也作为苏宁易购的提货点，顾客既可以就近店铺自提，也可以选择物流配送。 8、客服体验

在售前，苏宁易购首页以友好的界面交互与用户见面，在视觉体验上大胆创新，更充分把目录展示和主题活动展现得淋漓尽致；清晰的页面布局，便捷的浏览体验，页面简洁、实用和美观；搜索引擎便利，能较快的反应并找出消费者所需东西；在售中，一日三送,顾客在下单的时候，顾客可以根据自己的收货时间在日历中选择送货时间段，分上午、下午、晚上；支付方式便利。在售后，推出了“服务一站式”策略，所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，3000多家售后网点支持全国的售后服务，支持15天无理由退换货，提供上门取件的服务；机器故障24小时解决，维修质保90天，大家电报修后24小时内响应上门，生活小家电直接送至苏宁维修点即可；快速响应，苏宁在全国拥有3000个客服坐席，5000名专业客服人员，为顾客提供7*24小时服务，120分钟快速响应。 9、未来的发展战略和运营思路

苏宁易购将致力于建立以互联网技术为驱动，以数据研究为营销基础，以客户体验为本的运营模型。依托不断扩展的产品线，带给消费者丰富的选择；依托巨大的仓储、销售、配送规模降低成本，保持低价优势；依托完善的物流配送网络，带给消费者便捷的配送服务。

六、管理模式

1、业务流程

苏宁易购的业务流程包括人力资源管理、财务管理、采购管理和服务管理。

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（1）人力资源管理

苏宁把员工发展培养的路径规划为五个阶段：新入司、岗前、转正、绩效提升和晋升阶段。路径针对员工发展的每阶段的培养需求，制定了相对应的培养项目，并明确了培训目标、主题活动、培训形式、培训周期以及责任部门。

（2）财务管理

苏宁在财务管理上采用三级管理模式即总部、大区和子公司的组织架构体系，在人力资源管理中强调集权控制，以保证全国连锁的快速扩张和发展的需要，并且苏宁对资产、资金进行集中管理和统一运作，谋求规模效益，追求流动资金的高周转率。 （3）采购管理

苏宁易购采用电子化的后台管理，通过计算机管理企业的采购活动。电子化的采购使得采购产业链的高速流畅运转，促进采供双方的良性合作，创造了一个共享、共赢的市场环境，利用信息和网络技术对采购全程的各个环节进行管理，有效地整合了企业的资源，帮助供求双方降低了成本，提高了企业的核心竞争力。

（4）服务管理

苏宁客服始终以“提升客户满意度”为目标，做到为消费者提供365天的全方位的服务。在苏宁，客服是围绕消费者的需求搭建沟通桥梁，是负责建立并维系集团与消费者之间良好关系的部门，要为消费者提供负责任的受理服务，通过建立科学、信息化的服务监测机制，从服务角度实施客户关系管理和内部支持。

2、供应链的管理与改进

我们可以从采购、物流、服务和资金四方面分析苏宁易购的供应链，苏宁的采购网络布满全国，数量庞大的采购优势为苏宁易购争取到了更多的优惠，在物流方面，苏宁拥有覆盖全国和多个省的物流配送点，除此之外，苏宁的服务也在尽力做更加完善和更加高级的服务，比如它的在线客服和销售热线随时联通和开设24小时售后服务电话等，还有，为了简化支付步骤，苏宁设置了多种支付方式，包括网银支付、货到付款、易付宝和财付通。

同样的，我们也可以从上面的四个方面看到苏宁易购供应链需要改进的方面，在现在竞争愈发激烈的电商市场，苏宁应该加强与供应链伙伴的合作，为未来的合作提供保障；其次，要保证高质量的售后服务，坚持以顾客为中心；然后，

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要深入了解供应链成本，合理有效的降低工作成本，使得利益最大化；最后，应该要加强企业内外部的协同合作，市场营销告诉我们只有内外部协调发展，企业才能走得更远。 3、激励制度

苏宁计划建立长期的激励制度，除了优化薪酬激励体系外，员工购房补贴和员工持股计划等激励政策都将陆续推出，苏宁除了为公司的员工提供基本的薪资待遇，还设立了多样化的奖励项目，并且给员工提供了免费工作餐、节日礼金礼品、带薪休假、体检等。 4、信用机制

苏宁易购建立了支付保障体系、信用监督及信用反馈、在线交易信息安全控制和虚拟社区制度保障来保证交易各环节的顺畅进行。

七、结论与建议

结论1：细分市场不明确，价格定位不明显

新的竞争者进入家电零售业市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场，这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家，现有较大的竞争对手主要有苏宁，国美，三联，还有很多同样拥有雄厚资金基础的商家源源不断的进入B2C领域。苏宁易购面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。

建议1：产品明细化，合理定价

品类规划进一步发展完善。苏宁易购将着眼于打造大型综合B2C网站，以家电、3C商品为主业，发展商品多元化，进军虚拟商品市场。在传统家电领域，在布局好一二级市场的同时不断向三四级市场渗透；在3C领域，将提升3C商品与关联配件搭载率；在生活类家电领域，将为消费者提供整体厨房解决方案；在虚拟商品市场，快速拓展应用软件、游戏点卡、机票、充值等增值业务，满足顾客所需。

合理定价，重视产品质量。苏宁易购独立运营体系已形成，为适应行业发展需要，苏宁易购也将建立独立的定价体系。具体定价策略将重点考虑电子商务市

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场特点、合理成本控制下基于长期运营发展的合理盈利需求，以及能够体现对消费者涵盖产品、价格、服务在内的价值。苏宁易购将在同样的商品质量、用户体验和服务等条件下，确保价格具有竞争优势，最终给消费者提供最高价值的购物体验。

结论2：线上与线下的利益矛盾

传统行业做电商，线上业务占线下业务比重1%的一个节点。电子商务份额占全部份额的1%表示电子商务刚刚起步。10%表示电子商务处于良性和成熟的状态。超过百分之二三十会对线下产生冲击。当线上业务目标定的过高时。就可能将线下交易引导到线上。打破两者之间的隔离，从而引起线上和线下的矛盾。

建议2：缩小与其他企业之间的差距，增加市场需求

随着中国经济的快速发展，生活节奏的加快、消费观念、习惯日趋多元化，未来将会有越来越多的消费者选择网购。我国农村地区的经济发展水平远远落后于城市，而且城乡收入差距还有日益扩大的趋势，这在客观上造成了中国市场特有的二元化市场结构。一方面城市市场主要家电产品容量普遍接近饱和，另一方面广大农村地区却始终保持着较低的家电保有水平。在农民购买力严重不足的条件制约下，家电生产企业只能将精力集中于竞争已非常激烈的城市市场，结果便造成了城市市场供给相对过剩的现象，而农村对家电的需求很高，虽然电子商务逐渐发展，但部分农民对信息化了解不深。苏宁易购在电子商务运营中突破传统思维，进行了诸多服务和用户体验方面的创新和尝试，缩小与其他企业之间的差距，增加农村市场的需求。

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