90后大学生高离职率原因分析及对策研究(5)

升能力的渴望、对独立完成工作的成就感的渴望以及对未来发展前景的重视。

相得益彰的是，培训也是企业高效管理和经营的需要，好的培训制度和体系会达到一箭双雕的效果。

针对90后大学生，制定完整的培训需求分析和系统化的统筹设计，多种类型的培训相结合。另外，不同类型的培训产生的意义和效果不同，在设计时注重效益最大化和员工满足度最高等标准。

入职培训。入职培训的时间长短以自己企业的大小、产品和业务的复杂程度、工作的特点确定，内容至少包括对企业产品和业务的熟悉、企业文化的体验和认同、个人工作的内容和方法、相关部门的了解和业务关系等，最好还能介绍企业的战略和发展计划、帮助员工做个人的职业生涯愿景图等。在这里，特别强调员工入职计划的建设，员工入职计划是企业给员工的第一印象，会在以后很长一段时间内决定新员工对企业的评价和自己的投入度，有的员工甚至在这一环节就已经确定在什么时间离职了。90后大学生中因入职的第一印象不佳而在一两周内离职的时有发生。

技能培训。技能培训可以让目前无法胜任某岗位的人习得岗位所需技能。对90后大学生来说，他们的理论知识是丰富且最前沿的，但却不能直接产生基层工作的成果，企业要重点培训其工作方法和技能。例如人力资源管理专业的大学生，招聘渠道选择、简历筛选原则和方法、电话沟通的内容和技巧等是招聘岗位新员工的培训重点。

能力培训。能力培训可以挖掘个人在某一方面的潜能，使其胜任更高层级的工作，是企业培养自己高级人才和高级管理者的重要手段。根据不同岗位人员的工作特点和需要，能力培训的方法有很多，比如技术人员可以通过外派学习和技术交流、营销人员可以通过计算机软件模拟实践等。

企业文化培训。企业文化培训可以让员工更加深入地了解企业，真正地喜欢企业，投入更多的热情使企业发展地更好。90后对企业文化的敏感性高于以往任何一代人，他们喜欢有浓厚、和谐、宽松文化的企业，讨厌官僚主义、严密管制、勾心斗角的企业文化，他们希望与企业里的任何一个人都建立起友谊，共同成长和进步。

然而，培训也可能影响个人或团队的工作进度，花费大量的成本，需要专业

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的人员，因而中小型企业缺乏相应的资金和人员来建立自己的培训体系，真的建立培训体系的后果也可能是入不敷出的。在这种现实情况下，中小企业的首选是将培训外包。培训公司具有专业的培训人才，能够为客户的培训需求做出准确的分析、设计优质的解决方案、提供高质量的培训服务。且其规模效应带来的收益的一部分分配到客户方，双方从合作中获得利益最大化。这种方式使中小企业在获得良好的效果的前提下有效控制了培训成本。

对90后大学生的培训出发点在于满足员工在职业生涯中对成长和发展的需要，落脚点应为满足公司岗位和人力资源战略的需求。培训内容是经过调研和与相关部门进行沟通协商而确定的，是用人部门确实需要的，例如零件组装车间对新入职员工的知识和熟练度培训，安排研发部门到其他企业或机构学习培训，中层和高层管理者的管理胜任力培训等。

3、为90后大学生打通职业通路

当企业的规模达到一定大小时，就有清晰的人员流动和晋升了此时就需要为员工设计本企业内职业生涯路线。

目前的人力资源工作者普遍观察到的现象是90后大学生喜欢大企业和名牌企业，原因之一就是因为它们内部有完善的培训体系和晋升机制。

企业在设计内部的职业通路时，要划分横向流动和纵向流动两个渠道。新进入企业的90后大学生更倾向于横向流动方式，即允许他们在符合条件的情况下跳动到相同部门的不同岗位或不同部门的类似岗位上继续工作，这种跳动没有职位的晋升和职级工资的上涨，通过这种方式，让他们尽快地学习和了解自己所在部门的工作内容和合作关系，从而选择自己最感兴趣的岗位，或者是在一段时间后具有协调管理整个部门、获得职位晋升的能力，例如人力资源管理部门让90后大学生有一次在招聘岗、薪酬岗、绩效岗、员工关系岗轮岗的机会。

设计纵向的职位流动要保证当90后大学生的能力已经完全胜任了现在的工作岗位，并且具备了完成更高一级岗位工作的绝大多数能力的时候，就要给予他们充分的竞争上岗机会。当90后大学生员工感到现在的工作已经没有挑战性和提升空间很长一段时间后，仍然被要求在这个岗位上遥遥无期地做下去时，就极

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易产生倦怠感，产生离职寻找新挑战的想法。因为他们非常关注自己的职业挑战性和成就感，在不断的挑战、成功、提升循环中满足价值感和自我实现。一个畅通的晋升渠道是吸引、任用和激励90后大学生的有效法宝。

对于那些规模不够大的企业，其内部很难实现晋升计划。对于它们来说，和外部更大企业的连结是一个非常好的打通职业通径的方式。这些企业在招聘90后员工的时候需要坦诚自己内部的人员架构和能提供的晋升空间，但保证在员工的能力已经足够高而自己不能提供相应的职位和薪水的时候，能够将他们引荐到更大的企业或平台上，那里依然有很多好的就业机会。如果该企业为与其对接的企业提供的人才都是优秀的，这些企业间将会形成一个良好的人才流通机制，互惠共赢，大大提高各方在人力资本市场上的竞争力。

（四）设计有效的激励机制

1、改善薪酬的激励效果

薪酬待遇是所有企业激励员工的重要手段，企业整个薪资水平、薪资体系和薪酬结构在制定时就要依据对各类不同员工的激励效果不同来设计，例如宽带薪酬体系适应于扁平组织、销售人员和生产工人适合采用绩效工资的方法、后勤部门工作人员可设立奖金等。对于90后大学生来说，难题在于因其消费水平非常高，原来对70后和80后非常具有激励性的奖金对他们可能并不具激励性，例如300元的奖金在他们看来不购买一条裤子的，可每人300元对企业来说则是一笔巨大的成本。企业如果以这种方式来激励90后大学生，不仅很难产生实际有效的激励成果，而且会被沉重的管理费用压得喘不过气。

应对这个问题，企业可以通过以下几个途径来提高自己薪资的吸引力和激励性。

首先，做好充分的市场调查，了解企业所在行业和地区的薪资平均水平，根据自己的规模、短期和长期战略确定自己薪资的实际水平和数量。

其次，采纳最符合自己行业、企业内职位结构的薪酬理念，可供选择的方案有：职位导向的薪酬体系、绩效导向的薪酬体系、技能导向的薪酬体系、组合的

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薪酬体系，还有宽带薪酬结构等。具体的选择则要根据企业大小、行业特点、业务内容等来量体裁衣。

再者，所设计的薪酬要具有激励性，较为实用的方法是将基本工资、奖金、提成、分红等部分灵活组合，最优化使用。具体的组合与权重配比则经过员工管理成本预算和统计，用线性规划等数学方法来确定。

最后，要非常注意薪资的公平性问题。薪资的内部公平性问题给公司带来的消极影响有时远远大于外部竞争性带来的。对于90后，他们尤其不能忍受相同的工作不同薪水的对待。深圳某运动鞋企业的制样师杨军技术很好，月工资3500元，其他企业几次花5000元月薪挖他，考虑领导对自己很好，都放弃了。但年初当他得知一位新来的同事的月工资达到5800元，他立马辞职并很快找到了另一家运动鞋企业，月薪6000，还有奖金。

另外要特别提醒的是，对于90后员工，企业需要充分了解他们，理解他们的需求结构和关注点，将现金转移到其他需求的端口，从而更好地“得人心”。例如，针对90后员工对友谊和品质的追求，将这一期的奖金集中起来租一天的豪华别墅举行一次高档的员工派对，而不是以没人发放一两百元的粗犷方式来使用；以企业员工的名誉建立一个慈善基金，根据员工的进步和对组织的贡献量捐入相应的基金，并在组织内部通报表扬等。

2、掌握双因素中激励因素的运用

90后大学生对薪资激励的要求不仅仅高在其绝对数量上，还有深层次的个性追求、价值追求、自我实现追求等的需要。赫兹伯格将企业提供的对人产生激励效果的因素划分为保健因素和激励因素两大类。基本的工资数量能够确保员工的生存和安全的需要，当得到满足时只能保证让员工去完成任务、不产生逆反态度，却无法激励其发挥热情，属于保健因素。还有一类激励因素，它们解决的是员工兴趣、成就感、受尊重、自我实现的需求。

90后大学生对保健因素的要求是大于70和80后员工的，企业需提供相对高的薪水是无疑的。除此之外，还要努力提高自己的工作条件，例如充足的冷暖设备，营造良好的人际关系和工作氛围。

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激励因素是企业在使用90后大学生时尤为要精心经营的。应用方法有： 考虑到工作本身具有的激励性，对他们做出准确的了解，放置到最合适的工作岗位上，使工作的内容和方法与本人的兴趣和能力最为匹配；

对他们做出及时的指导，在他们有所提升时给予认可，在他们提出意见建议的时候认真聆听、严肃反馈，让他们感受到工作不是冷冰冰地完成永远也做不完的任务，而是一个相互成长、共同进步的过程，自己是被关心、被寄予厚望的；

当他们有了一项不错的成绩时，大声地表扬出来，让他们知道自己的成就是被所有人认可、骄傲的，充分感受成就感，企业也可以建立起这样的表扬和奖励机制，惠普就建立了对做出突出贡献的员工颁发金香蕉的奖项；

尝试给90后大学生委以相对超出其职务的权力、允许并鼓励他们运用新的方法和技术完成工作，这样可以保护和锻炼他们的责任心和创新力。

这些制度和方法不会花费大量的金钱，然而满足了90后大学生对激励因素的需求，鼓舞了他们对工作的积极情感，与工作结果息息相关，企业应高度重视。

五、结论

通过相关理论整合与综述，90后大学生的职业性格的形成和择业思维的特点有了较为清晰的呈现。通过对回收的有效调查问卷的分析得出的结论是，影响90后大学生离职的主要因素有薪资福利、发展空间、学习机会、上下级关系、企业文化，它们的占比相对平均。这打破了很多人力资源工作着和企业高层管理者认为90后大学生招不到、留不住只因其薪水要求太高的偏见，也给解决90后大学生高离职率问题提供了思路。处理这一问题首先要求企业的各个管理层都重视起人力资源，尤其是在目前人力资源4.0的历史阶段中；在招聘过程中要注意选择最合适、最匹配的人，而不要一味去追求最优秀的人，这些人很容易因感到“大材小用”而离开；建立相应的、有效的培训开发机制，重要的是在最符合企业发展要求的情况下设计培训开发方案，使企业和员工双方整体获得最大效益，同时注重对外部培训资源的利用；以本企业的用人需要为原则为员工打通职业通路，注意在本企业内为有不同需要的员工提供横向和纵向两种通路，小企业则可以考虑与外部更大企业的联盟合作；设计有效的激励机制，其中一个很有成效且

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