90后大学生高离职率原因分析及对策研究(4)

“经营”与对外部的产品市场的经营放在同样重要的位置，高度认真地经营。这就好比现代的企业面对的不仅仅是外部的商品市场，还有内部的人才市场，两者的关系是人才市场的繁荣稳定可能会在很大程度上决定外部产品市场的竞争力和可持续发展。两者不同的是，产品市场是一个不断变化、不断更新的市场，需要生产和管理不断升级创新，而内部的人才管理具有持续有效性，只要找到正确有效的管理模式，便能得到长治久安的效果。

针对降低90后员工离职率、提高企业人力资源管理效果，本文提出以下几项措施：

（一）以人力资源4.0的理念关注和重视对90后大学生的管理

人力资源4.0的管理理念可以直接简述为人才管理理念，区别于人事管理、人力资源管理和战略人力资源管理，将人才的重视放在了空前的高度，其支撑性的认知是人才已经成为企业中唯一重要的因素。

国内的多数企业，特别是中小型民营企业目前的人力资源管理是非常不足的，表现在其专业性不足、缺乏资金和单纯处理事务性工作等，重要原因是企业的所有者和管理者不能理解人对企业的重要性，人力资源观念还停留在传统的人事管理上，认为员工企业的成本。事实上，人力资源领域对企业人力资源管理阶段有着清晰的划分，整个经济时代背景下，许多国际化的大企业，尤其是在管理方面卓有成效的大型企业，目前已经进入人才管理阶段，战略人力资源管理理念也已经被许多成功企业认同并实践，但依旧有很多中小企业停留在人力资源管理阶段，那些还把人事事务管理工作作为企业人力资源部门主要工作内容的，已经在自己企业的运营中感到力不从心，企业也在行业竞争中感到内外皆辛苦不已。

企业重视人力资源管理需要从三个方面系统地贯彻：

1、建立从上至下的理念重视

企业的经营者和管理者需要充分意识到人才在当今的经济社会中对企业可持续经营和发展的重要性。传统制造业经营的核心要素中的资本、土地相对丰裕，

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这二者都不再是企业生存和发展的制约性因素。最重要的是认识到，在知识经济时代，具有能动性和创造力的人成为企业竞争的核心，其他要素都为趋向于围绕人来转动，天使投资这个行业就是最好的范例。

要提高整个企业的人力资源管理理念和成果，首先需要高层管理者对人力资源的重要性有深刻的把握，并有恒心去做好它。高层管理者可以通过向其他标杆企业学习、企业间的会议沟通、私人企业家间的交流和专业知识的系统学习来完成。

高层管理者继而推动企业的人力资源管理能力和效果，在寻找本企业人力资源部门核心人物时注重筛选专业的、具有先进的人力资源理念和管理技能，有效考察其专业能力、胜任力、领导力、领导者魅力等素质能力。人力资源部门核心人物在日常的工作中也要培养相应高素质的员工，以便将来企业扩大时有充足的储备人员。

还有一种常见情况是人力资源部门主管的理念和能力是足够的，但企业的高层管理者尚未意识到，进而影响到人力资源部门的各项计划无法推行践用。应对这个问题，人力资源部门要主动跟上级提出并探讨，列出各种利弊对比，争取到领导的重视和支持。

最后，高层领导者和人力资源管理部门还要在企业中将先进的人力资源管理理念贯彻到全体部门和所有员工中。落地方法分为两个层面，一是给予人力资源相对高的权威和职权规范，让所有员工重视起人力资源部门的工作；其二是认真面向全体员工，让他们真真实实感受到人的重要性和价值感。例如可以建立起有效的人才培养计划和人才晋升机制，严格地按规定执行，确保员工能够感受到自己是被重视并被给予了充分的成长发展机会。

2、在人事领域充分放权

任何一个职能部门在完成其职能任务时都需要一定的权限，人力资源部门在履行其职能时也需要相应的权力。然而，很多公司在对人力资源部门的放权上还没有放手，比如高层管理者留有普通岗位的人事任用的决定权，这样既不利于人力资源部门有效发挥其作用，又可能因为高层管理者对基层岗位的熟悉程度低而

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产生用人失误，最重要的是会严重挫伤人力资源部门的工作积极性和主动性，在以后类似的工作中表现得消极怠工。

领导者放权后，就要放心地把权力下放到人力资源手中，不干涉其行使计划、组织、协调、控制、创新的权力，自己也不进行任何形式的一票肯定或一票否决。当确实看到下属的工作存在问题时，及时进行沟通和指导，而不是直接夺取权力下达命令。

在招聘模块中，招聘的计划规划、方法的选择、时间的确定、具体人员的选择和任用等事项都全权归到人力资源部；在培训开发模块中，培训需求的调研和确定、培训计划、受训人名单、培训内容、后续跟进的决策和实施的相关权利都尽数下放到人力资源部，不予干涉；在薪酬模块中，高层只决定薪酬战略和策略以及对最后出台的薪酬方案进行决议，具体的制定权则放归人力资源部门；在绩效管理过程中，绩效的方案的制定、绩效考核结果的审核、员工绩效成绩评定的权力都不干涉，也不特殊照顾或包庇个别人和团队。

3、要给予充分的资金支持

企业的经营理念也经历了从成本理念到利润理念在到目前的总和服务理念的升级过程。走在管理前沿的企业已经意识到控制成本并不带来利润，反而因为这个枷锁使得自己的开发与探索受困，很容易被市场淘汰；秉持利润理念的企业也渐渐理解，利润来源于消费者的认可和消费，而他们认可的只会是让自己有完美体验的产品和服务。现代聪明企业的做法是舍得花钱，但更善于将其花出的钱转化成其核心竞争力、开发新的利润增长点，例如戴尔花重金打造供应链管理系统，阿里巴巴开发支付宝软件。

人力资源部门作为企业运转的支撑性部门，日常工作的展开都需要大量的资金支持，但由于人力资源既不直接产出产品，也不直接流入现金，顾而往往被企业认为是成本大户，在人力资源部门的资金需求上能省则省，有的企业甚至把员工工资作为人力资源部门的一项指标，这严重阻碍了人力资源部门正常履行其职能。结果是企业招人难，用人更难，员工离职率也高居不下。

企业需要在资金上基于人力资源部门必要且充分的自由，让他们在招聘时不

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必因为考虑到几十几百元的月薪差异而放弃最适合的人选，不必因为考虑到给公司省下几千或几万块钱而放弃一次非常必要的集体培训，不必因为被成本束缚而不敢实施绩效奖励计划。

（二）选用最匹配而不是最优秀的人

降低90后员工的离职率，从人员进入企业之前的招聘环节就要开始把关，只有招对人，才能用对人，也只有这样，在现在这个双向选择的人力资源市场环境中，才有留人的可能性。

企业在招聘的过程中要特别注意几个问题：

第一，切实看分析岗位需求，按需用人。招聘者对缺编岗位进行深度了解并以此做出对所需人员的学历、技能、能力的分析，在招聘过程中严格按照分析出的结果来选取候选人，要切忌选择知识和能力大大超过岗位要求的人，因为他们在了解实际工作并没有挑战性、不能提升自己的时候往往产生受欺骗感，从而毫不犹豫辞职离开。

第二，选择人岗双方需求最为匹配的员工。企业在招聘90后大学生的时候，首先要了解他们的需求，不仅仅是薪资待遇，还要关注其内在成长和发展的需求，如果企业在很大程度上无法满足他们的要求，则不选择他们，因为当他们实际了解企业，发现企业并不能给他们提供技能和能力的机会、不能提供足够多的培训机会、没有畅通的升职机会的时候，会选择寻找其他能够满足这些需求的企业。这种不匹配的招聘结果耽误的不仅仅是企业的时间和成本，也耽误了求职者的时间和机会。

第三，注意人力资源工具在招聘过程中的运用。人力资源管理实际上是有很多量表工具的，并且已经在西方国家企业的招聘中成熟使用，常用的工具有职业性格测试、九型人格测试、压力测试、职业能力测试等，人力资源管理者要充分将这些测试工具运用到招聘过程中去，确保最后选择的是经过科学方法分析后最适合的人，而不是靠主观判断选人。工具的运用目的在于使职业性格和潜在能力最适合的人被用到缺编岗位上，他们在工作时往往会有觉得得心应手，也会有较强的内心满足感。

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（三）建立培训开发机制，打通职业通路

1、针对90后大学生进行就业理念指导

90后大学生因为其先天的家庭土壤缘故而习得了一些不好的习惯和性格，如较优越的生活条件导致他们对薪资的要求普遍过高、过高的依赖性导致他们的实际工作能力并不很强、自我中心的意识使他们只选择自己喜欢的工作、较为随性的生活方式使他们更容易轻易辞去工作。他们在进入职场时的思维依然是自我中心导向的，对工作缺少向心力和责任感，很少站在企业的角度考虑企业给自己支付的金钱和机会，也很少考虑离职对企业的影响。

不论是从自身的生存和持续经营角度还是从社会责任角度来谈，企业都是有必要也有义务在90后大学生就业的时候提供相应的观念指导，使他们能够理解企业和个人的互利供应关系。

首先，让其明白企业运转和个人职业运转在人岗匹配的CD关系模型中的运作机制，指出他们的择业性格可能对自己的职业生涯造成怎样的危害。明确告知他们，企业运转的首先要素是人，然而企业只有顺利循环病持续运作才能够给人提供稳定的工作和可靠的收入，二这些都要求人围绕着事来转。因而每位员工都需要做出少量的妥协和让步，多一些付出和接纳。

其二，告诉他们怎样选择自己的行为可能会更好。企业应当由自己专业的岗位和人员分析工作者，并且善于做出职业生涯规划指导，通过这些专业的人员和方法运用帮助90后大学生最合理地做出自己的岗位选择好人职业生涯规划。

再者，企业也要表明自己是关心员工个人成长的，展示企业在他们个人成长中所做出的努力和成果，让他们看到具体的制度和效果。

2、建立起培训开发机制

90后大学生对培训的需要是强烈的，不仅是因为他们的工作年龄尚短，工作经验不足、技能不熟练，因而不能很好地完成工作。更重要的动因是他们对提

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