研究生论文-D企业员工差异化培训及其风险规避研究(7)

具有代表性的员工差异化培训模式主要有以德国为代表的 “ 双元制” 模式、以英国、 澳大利亚为代表的“ CEBT” 模式和以美国、 加拿大为代表的 CBE 模式三种。其中以德国为代表的 “ 双元制” 模式是比较普遍的一种模式。这种模式重在让员工在企业里接受职业技能方面的专业培训，同时也鼓励员工到传授职业有关的专业知识的职业学校来进行培训，这是一种双向结合的教育培训的模式。其次，以英国、 澳大利亚为代表的“ CEBT” 模式。即确立权威性国家能力标准，依赖职业能力分析的结果，进行能力本位的教育和培训，履行就业时工作职责和执行工作任务所涉及的知识技能，通过与这些标准相比较来确定员工的等级水平。第三，以美国、 加拿大为代表的 CBE 模式，是现在广泛应用于北美的先进模式。以能力分析和职业分析为主，以能力为基础来进行教育和目标的确定。通过员工自主学习来确定具体的工作任务，教师只是依据员工的个人需要来进行帮助和指导，及时反馈。强调以岗位群所需的职业能力培养为核心去进行动态控制。

D企业根据教育培训计划，针对性开展各层次、类别培训,以增强追求卓越意识、提高技能、实现顾客满意为核心，按照管理人员、专业技术人员、技术工人、营销服务人员四个类别，开展经营培训、技能培训、素养培训、学历培训四个模块教育培训。技能培训是重要的岗位能力提升培训，D企业通过明确培训的目标--给压力和完成目标后的有效激励-给动力，使员工努力确立与实现工作和职业发展相关的技能提升目标。D企业尤其注重对应届生的培训，设置为期三个月的培训，其中包括7天的集中培训，主要内容是D企业制度文化及通用知识；随后到6个生产车间各实习一周，了解相应的工序工艺；再到研究院测试中心工作一周，了解风机的结构和运行；最后是意向岗位一个月的工作实践。此外，车间各工序、各职能部门岗位鼓励轮岗，建立职务代理人制度，当岗位任职人员请假、外出时，被代理人有义务指导代理人履行该岗位的某一项业务职能，通过某一项工作职能的相互指导，既可以全面培养通才，也可以避免“拔萝卜留大坑”的现象出现。

针对D企业的发展前景，D企业要想全面提高员工的主动性，需要从根本上改变以往的管理思想。对于D企业来讲，调动员工的工作热情，提高员工的综合能力，首先要对员工的综合能力加以确定。D企业管理培训主要采取的是类似于国、 澳大利亚为代表的“ CEBT” 模式的以员工为中心的差异化培训模式。此培训模式以员工为中心，对企业各岗位的素质胜任力标准进行确定，通过素质模型、 岗位分析来实施。评估出不同工作岗位的员工的差异性能力， 从而得出各员工的培训需求，通过归纳和总结形成计划性的培训模块。完全以员工能力为基础来确定培训目标，D企业通过建立相关的能力考核标准。具体的实施策略上，为了完成标准的制定，D企业可以通过以下过程实现：

第一，根据D企业的经济发展状况，对每个岗位的员工实际需求有所确定，通过对员工的考核来判断重要的差异点。考核的内容大致分成了两方面，一方面对员工的成长环境、社会及家庭背景等方面进行全面考察；另一方面是对员工的个人潜在能力以及个人对企业的价值贡献来进行全面考察。将具有类似需求的员工集中培训，为了节省培训成本。面对有多项能力提升需求的员工，首先要参加D企业组织的一系列培训，然后评估员工回任后的表现。面对一些素质高的员工，可以进行安排再培训。由此，确定差异性的持续的、循环性的培训体系。

第二，开展相应的考察、评定工作成立相关的管理小组，要严格按照D企业规章制度开展相应工作，为保证工作的公平和公正，一定不能把主观因素放入其中，这样才能保证员工的积极性被充分调动起来。

第三，在工作小组的调查结果基础上，D企业可以从四个方面确定员工的个人能力，即创新意识型、培养型、普通型及生产能力型四种。可以根据不同类型的员工特点来确定培训的相关内容，结合D企业实际发展需求以此为出发点，完成相应目标的制定。

4.4 建立判断员工综合素质的评定标准

为检验培训的质量与效果，为培训工作的改进提供依据，D企业通过问卷调查、学习报告等多种方式收集员工培训结果。根据D企业培训构思，拟在下一阶段，针对部分重要课程、部分人员尝试依据培训对象、培训内容、培训目的等不同采取分层次评估。D企业员工的先天素质各有各的特点，而且每位员工的成长环境以及个人因素都存在很大的个体差异性，导致每一位员工都具有了不同的综合素质，对员工的综合素质进行评定，要对员工培训采取差异化的策略，并且要根据员工的综合素质为基础具体评定步骤如下：

4.4.1考核要针对员工能力和岗位需求

要对员工适应岗位的能力和工作状况进行确定。对于能够胜任工作的员工，在工作岗位上是可以一直坚守下去进行工作，不需要对这些员工进行岗位适应与岗位调换的；但是对于不能够胜任工作的员工，就要根据员工的岗位需求，D企业要安排这些员工到另外部门进行工作，安排的标准要依据员工的能力。这样做员工在工作岗位上的个人优势得到了有效的保证，让D企业员工的综合能力得到全面提高。D企业制定差异化培训目标时，既要考虑员工的成长经历为发展提供条件，同时也要从横向上进行调整，让员工得到充分重视。员工通过传统培训中的岗位轮换方式，在实际操作过程中，让他们充分了解自己的工作兴趣与个人所具有的能力，为了D企业发展每一位员工都会做出自己的贡献。 通过这

种岗位调换的工作方式，可以帮助D企业合理安排员工，让每一位员工都在自己适应的环境中工作，加快实现D企业发展目标的步伐，每位员工的个人能力都得到了最大的发挥。对D企业的所有员工要进行岗位分析，定岗位胜任度的标准。 按照以岗位定员工的原则，根据D企业的工作性质和工作流程为员工安排岗位，对岗位的设置、合并、兼任等进行合理的梳理，把所有岗位进行分类，并制定职位说明书依据不同岗位，最终确定各个岗位的考核标准。

4.4.2建立员工管理数据库，确定员工的培训需求

在实际工作过程中，所有的工作都可能与实际情况产生偏差， D企业在充分考虑员工个体差异特征，要设立相应的数据库来进行员工综合素质的评定，使每项工作都由适合的员工来承担，也要通过相应的数据库来进行培训目标的制定，做好数据信息的记录。为实现D企业资源的最优化配置，实现了人力资源的优化配置，让每一位员工在适合个人发展的岗位上工作，每位员工在D企业的定位和发展方向得到确立，这样才能让D企业与员工之间的发展目标保持一致，让员工在管理、技术等不同领域都有所发展。在D企业建立数据库的基础上，根据员工在D企业发展的不同层次，开展集体培训，确定员工的培训需求。让需求相同或者相似的员工集中培训，以此降低培训成本；D企业组织参加形同的培训，让能力要求不同和提升需求不同的员工得到完整的培训， 根据员工的实际情况，有效降低培训周期，还能够降低培训成本的投入。D企业对员工培训过程中也要进行结果的记录，对培训后的员工在工作中的表现进行综合评估， 让D企业可以依据实际发展需求，及时对不符合要求和达不到素质要求的员工进行了解，安排不符合要求的员工参加再次培训。

4.2.3建立评定综合素质领导和工作小组

根据D企业的发展战略和文化建设的标准，成立识别项目的领导小组和工作小组，建立评定综合素质领导和工作小组。其中领导小组的工作主要负责项目的启动、员工的动员、对员工进行选拔、积极寻找启动资金等，除此，领导小组还会对员工的工作报告进行听取，对员工在工作中的表现进行评定和核定；而工作小组的工作主要集中在日常工作上，以开发员工的综合素质为主。保证员工差异性能力评估，D企业在进行差异性能力评估中，要依据员工的个人素质和员工所从事的岗位胜任度来确定，确定员工在某一岗位上是否适应，理论上不会对员工进行调岗和轮换。如果一旦遇到对本岗位工作不适应的员工， 而在另一岗位上却工作的得心应手的情况，可以适当的依据员工绩效进行调整，让员工的岗位和职位能够保持一致，但也要对员工的个性特点与环境的适应性进行考虑。D企业要考

虑员工的个性因素和心理差异，进行纵向的职位调整，还要考虑依据员工的个性差异，在横向上进行岗位调整。在工作实践中，员工可以通过转岗和轮岗能够发现适合自己的职位，让员工的工作内容变得丰富多彩，对D企业来说，可以及时应对由于环境变化而带来的裁员问题，为D企业培养适应各个岗位的员工，让合适的员工在合适的岗位上工作，能够让员工的作用得到最大限度地发挥，更好的为D企业做贡献。D企业十分注重对培训效果的评估并及时改进相应的培训方法。针对一年来所组织的培训工作，人力资源部牵头组织召开年度培训工作总结会，结合员工、D企业绩效以及培训满意度、各项培训效果对教育培训的有效性、实用性进行综合评价，改进不足，并再次制定、实施、跟踪、反馈，不断提高培训效果。

4.5建立以“ 事实差异” 为基础的差异化策略

D企业的必然选择是差异化的人力资源管理。但是，以“ 事实差异” 为基础是差异化的策略的必备条件。建立以“ 事实差异” 为基础的差异化的人力资源管理策略。工作小组将员工分为创新型、开拓型、平庸型、实用型四组，识别员工要根据每位员工的综合素质上的差异。主要包括两项指标，分别是需要的差异和重要性的差异。识别需要的差异的指标可以根据员工的家庭和教育背景、 人生观和价值观、生活理想和追求进行评定。而识别重要性的差异，以D企业人力资源管理的基本理念为导向， 包括员工对企业的贡献、员工在市场上的程度表现、员工能否被代替、员工可以继续开放的能力潜质等指标，结合D企业未来的战略需求，对员工培训的差异化具体策略制定与推行。在项目的开展过程中，根据差异识别的结果，正式启动识别差异的项目，不能只图眼前利益，以D企业人力资源管理的基本理念为导向，要将员工分为不同的群体，结合D企业未来的战略需求，人力资源管理策略要推行差异化。对D企业的各类岗位进行有效分析。 要根据各个岗位的类型与特征来确定岗位需要的员工类型， 确定可以安排实习人员的岗位，确定需要专业人员实际掌控的岗位。按照管理和技术两个方向的岗位需求可以安排工作，最终按照事实差异确定相应的培训标准。

5 D企业员工差异化培训存在的风险及风险规避措施

5.1 企业员工培训中存在的风险

企业和企业的管理者必须有这样一个意识，即企业员工培训是一项重要的企业投资，它的性质同任何资本投资一样，存在着收益与风险，为了风险而放弃员工培训可谓因噎废食故不可取，不过企业也不可明知道员工培训中的各类风险而坐视不管。对员工培训，一个成熟的企业应该持有积极的态度，明确可能存在的风险，它们对培训效果的影响，并能够对其采取有针对性的措施，既然不能完全的避免，那就全力规避、防范各种风险的发生。鉴于不同企业在培训观念、组织技术环境和流程等方面的差异，结合企业实训来看，在企业员工培训中大致存在以下风险：

5.1.1 未达成预期的培训效果

培训效果的未达成在企业员工培训中是一种比较常见的风险，虽然比较普遍，但是其影响从长远的角度来看却是最大的。产生此类问题的原因在于企业对员工培训的管理失效，以至于没有进行合理的规划，欠缺全程的监督和管理，直接致使企业培训质量下降。这种现象的形成，主要受了以下几个因素的影响：

首先，D企业员工培训的目标不明确，没有针对企业的近期、远期目标进行有效结合起来，对企业的培训需求进行调查，从而也就没能建立起明确的企业岗位需求模型和员工素质模型，没能很好的找到员工的短板，并进行有针对性的进行培训。另外，由于在培训前没有制定明确的培训目标以及培训后，D企业员工各项素质要达到的指标，因此，在企业员工培训过程中存在着很大的盲目性，没有针对性。在进行培训效果的评估时，对培训中存在的问题，也无法搞清楚，不知该从哪一个方面进行改进，导致在培训过程中存在的问题反复出现。

其次，培训的相关资金的投入方向不明确，部分培训经费使用不当，导致D企业培训效果事倍功半。由于聘任专职培训师的费用较高，D企业为了节约经费聘用的都是普通的培训师，有时也会因为费用的原因将原定外派学习培训的员工改为在企业内部进行培训，这些做法都会在一定程度上折损对企业的培训效果。D企业用于培训的专项资金不足，可以说是造成培训效果不佳的重要原因，但这不是给其一个培训效果不佳找一个借口，因为即使资金能够充足，由于缺乏对培训资金的合理规划，也极有可能影响培训的效果。例如，

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