研究生论文-D企业员工差异化培训及其风险规避研究(6)

长短期目标与员工发展、个性化需求、培训与职业生涯发展的需求的基础上，根据《培训管理制度》，通过调查、分析、对比，制定出《员工培训需求表》，并确定了经营、技能、素养、学历四个模块的培训需求（见图4）。

图4 培训需求确定工作流程

为确保培训工作的有效性与针对性，D企业正在尝试通过多种方法进行培训需求的调查与分析。

表5 培训需求调查方法

方法 调查人事档案 问卷调查 观察法 通过了解员工自身的兴趣、爱好发现培训的需求 到工作岗位了解员工的具体情况，从而获得培训需求的最原始的手资料 报告记录法 访谈法 与员工进行面对面的交流，加深对员工工作的了解以获取培训需求信息 培训评估 通过培训效果的评估确定是否还需要进一步加强 通过对组织效力指标的分析与评价，确定培训需求的方法 目的 对人员基本情况及历史纪录进行调查，了解培训需求 在进行培训需求调查的同时，D企业根据D企业的员工能力现状和人力资源规划，通

过组织、业务、个体三个层次的分析确定培训需求。

表6 培训需求分析表

需求分析层次 组织分析 主要分析内容 结合D企业发展战略，从企业内外部的对目的 满足D企业长比分析，从D企业生产经营现状和问题对比分期发展战略和绩析，确定培训需求 着重从业务情况、技术变革情况、岗位责效改进的需要 满足D企业业业务分析 任说明书标准与担任职位成员进行对比分析，务发展和技术革确定培训需求 着重对关键工作、关键岗位的人员素质、工作技能进行分析，从而确定培训需求 新的需要 满足员工绩效改进、职业发展的需要 个体分析 确定培训计划。根据经营、技能、素养、学历四个模块的培训需求，制定包含培训目标、对象、方式、内容、时间、地点、经费、设施等内容的教育培训计划。D企业教育培训计划分为D企业、部门年度、月度培训计划，分别由人力资源部、各部门负责制定并组织实施。在实施各项培训计划时，针对各项制约因素，预测培训效果，提出监控措施，确保培训效果。具体做法如下：

总体培训规划：人力资源部每年12月份对全D企业进行培训需求调研，调研方法包括问卷调查（网络、纸质）、部门负责人访谈、关键员工访谈、绩效数据分析、D企业战略对业务能力的需求分析。通过培训需求的调研，取得D企业整体培训需求。对需求进行排序之后，人力资源部制定下一年度的培训规划。规划内容包括培训组织方法、培训课程计划、培训学分安排等方面内容。各职能部门每月1日前提出下个月培训需求计划和培训费用预算，经人力资源部审核后报主管领导审批，同意后方可实施。凡不涉及费用的培训项目报本部门领导直接审批，同意后可实施，但培训记录需及时上报人力资源部存档，并由培训主管负责培训学分的计算；人力资源部对各部门的培训需求进行汇总，制定培训计划汇总表，进行公示，以方便各部门交流学习。

非计划内培训：各部门如有即时培训需求，必须在培训举办前填写《即时培训需求申报表》，经人力资源部审核后报主管领导批准，同意后方可实施。为确保员工的技能和

素质能够满足D企业发展战略需要，D企业每年按员工工资总额约1%-3%预算培训经费，并根据年度培训需要，适时调增培训费用。目前，D企业已拥有一整套完善的培训设施，并根据D企业发展需要，不断投入新的培训设施。D企业有针对性地开发涉及企业文化、业务技能培训、人员管理技能培训、自我开发技能培训等方向的培训课程，针对各层级人员展开不同类型的培训活动。针对2013年培训形势，D企业制定了《2013年度D企业培训计划》。

3.2 D企业加强员工培训的必要性分析

3.2.1从D企业生产管理形势看

随着市场经济的不断发展，D企业面临的市场竞争状况也在发生着根本性的改变。第一，D企业为了科技的发展，为适应市场发展研制不同的产品类型，必须要加大生产，加强技术的投入，让日益增长的消费需求得到满足；其次，D企业员工的个人能力要随着生产设备进行升级调整而要有所提升， 否则D企业将不能在市场经济的竞争中取得应有的优势，员工将无法生产出低成本的产品利用先进设施。 为了从根本上解决这个问题，D企业员对员工采取采取差异化培训的方式，使员工的能力与D企业发展方向相一致。

3.2.2从调动D企业员工生产积极性角度看

D企业人才的引进的途径分为，直接从D企业外部聘用综合素质高的外来人才而后通过D企业内部培养最终形成适合D企业需求的高素质人才两种情况。D企业想要最优化发展，就要充分调动员工工作的积极性，让他们全心全意为D企业服务，为消费者服务。 根据马斯洛的金字塔理论，在工作过程中，员工也有不同层次的需求。在满足员工基本的温饱、人身安全、同事间的关系、沟通间的尊重后，员工的自我价值也需要实现。 增加薪资并不能满足这种需求，需要给员工创造良好的升职空间。所以，适当开展D企业培训有助于调动员工工作的热情，让D企业员工能够与时代发展的需求一致。在有关人才开发专业的目录中显示, 现代技术人才已被列为急需引进和紧缺的人才行列；据预测, 中国的高级技术人才需求仍然在增加。 面对当前技术人才缺乏的现实，以及D企业自身财力的限制，D企业现有的最佳选择是积极经营D企业现有人才，培养符合D企业实际运作需要的复合型人才。面对当前绝大部分企业的员工流失率比较高的问题，通过员工培训来减少D企业人才流失率，为了充分尊重员工个人知识拓展的需要，让D企业成为人才培养的场所，通过配需让员工个人成长的需要得到尊重。同时，D企业必须深刻认识到进行员工培训还有利于D企业的长远发展，D企业未来的经营核心已经从经营顾客、经营价值链向经营人

才方面转变。通过开展员工培训实现D企业战略部署， 为D企业获得进一步发展奠定坚实的人才基础。

4 D企业员工差异化培训的策略与方法

所谓差异化培训，去企业对于员工的培训内容，要保证跟每个员工的实际情况和需求来进行。差异化培训具有一切以员工个人能力为中心的特点，必须要对企业中各个员工的基本素质有所了解，通过了解确定员工定岗，设计相关的培训内容来满足岗位的实际需求。为保证培训计划的有效实施，D企业依据总体培训规划，明确了分级培训体系，分别针对高管人员、中层人员和基层人员确定相应的培训目的、培训内容及主要培训方式，使得培训项目的实施更加符合D企业整体战略发展规划。目前，D企业管理培训已将以员工为中心的差异化培训列入重点。这一培训方法在综合判断员工综合素质的基础上，以员工为中心，进行岗位分析， 确定D企业各岗位员工的胜任标准。以此为标志，然后对不同工作岗位员工的能力的差异性进行综合评定，从而确定D企业中各员工对参与培训的要求。根据个人需求进行归纳总结，形成符合D企业发展战略的培训计划。使D企业与员工都可以很好地树立适合实际发展状况的最终目标，让D企业与员工的工作有了明显的指向性，在正确的指向下，让员工工作更有热情。具体的策略如下：

4.1 实行员工核心与弹性管理

D企业的利润通过员工的劳动得以实现， 确立以员工为核心的培训理念，在企业的培训开发过程中员工综合素质在不断地提高。随着D企业经济发展的不断深化，D企业竞争力从员工综合素质的高低上有所体现，肯定员工在D企业培训开发中的核心地位是提高员工综合素质的意象途径。所以，在D企业管理员工的方法上，转变成管理引导，而不能是简单的管理控制，让员工在企业的地位不断上升。对于目前的D企业而言，当前面临的重大任务与挑战就是要通过人力资源的培训，不断提升人力资源管理工作的水平， 提高员工的综合素质，增强D企业的核心竞争力。做好员工差异化培训的必要条件，。就是要确立以员工为核心的培训开发理念。心理学家波诺玛曾经说过，“一个没有弹性的管理者，可以说就是没有效率的管理者。”③在探讨D企业内因层级不同上，弹性管理与例外管理的理念都非常重要，在处理相关事务时运用例外与弹性管理的不同权责。也就是说，对于层次较低的主管通常以制度为导向去管理，而对于层次较高的领导，要以其智慧、 经验、 能力做判断，而不能单纯的以制度为基准，甚至必要时可放弃制度的限制，而遵循人际关

③

系的客观规律。要在考虑D企业制度的适用性基础上， 以D企业利益为出发点，去进行弹性与例外管理是员工差异管理的基准。既不能为了让主管维护员工的根本权益而一味的当个老好人，更不能为了个人私利而置之不问。员工差异化管理的一大特点是在处理员工问题时，既要做到对事也要做到对人，采取弹性管理。

建立了一支由外部讲师、D企业高层领导、部门负责人、专业技术人才组成的内部培训师团队。D企业与知名高等院校和外部培训机构建立了良好的合作关系，储备了一批高素质的外部培训师。将高层领导作为D企业兼职讲师，推动整体管理水平的提升。通过将部门负责人授课纳入部门完成培训学分指标必要条件的方式，推动部门负责人在D企业内部讲授课程。通过选拔、培养，使内部专业技术人才具备一定授课水平，鼓励专业技术人才开发、讲授课程。为提高内部讲师授课积极性，为内部讲师授课提供学分奖励、授课课酬奖励，并为内部培训师提供优先外出受训的机会。

4.2 对员工实行差异化薪酬

为确保员工的技能和素质能够满足D企业战略发展需要，保证培训计划顺利实施，D企业保持较大的培训资源投入。另外，D企业鼓励员工自学，对于通过自学、函授等取得国家承认文凭或职称的人员且符合D企业发展需要，D企业将根据《薪酬管理制度》予以一次性的奖励及学历津贴。以薪酬促绩效， 连结薪酬与绩效是实现员工差异化管理的一项重要举措，也是全世界各大企业都在关注的管理问题。人员分级制度是通过对在企业调研得出的结论，目前已经得到大众认可。所谓人员分级制度，就是把有限的薪酬预算重点放在关键职能的部门和关键职能的员工上，让不同员工之间的 高绩效与低绩效逐渐拉大，让那些对企业有价值的员工得到激励，从而踏实稳定的工作下去。差异化的薪酬制度在国内许多大企业都在施行，人员成本控制策略的重点放在了“ 根据绩效对人员进行分级”上。但是，从目前情况来看，差异化薪酬管理像是一把尺子，一定把握好实施差异化薪酬的度。比如，为实现差异化薪酬采取了浮动奖金的管理方式，让很多企业的大部分员工都能领到浮动奖金，而高绩效员工却只有一少部分。这种浮动奖金对员工意义不大，失去了激励的作用。另外，差异化薪酬也好控制好度，究竟每一个员工的薪酬应该差多少，这也是需要解决的问题。报告显示，在亚洲和欧洲，有将近一般的企业让员工保证在 1.5 倍以上的差距，即高绩效员工的奖励要比平均奖励多出1.5倍④。

4.3 对员工施行差异化培训

④

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