金蝶EAS售前解决方案WORD版-集团型制造企业整体解决方案v6.0-总(3)

1.4.2 主计划协同

采用主计划协同的集团制造企业，为更好满足客户的需要，集团成立销售公司或销售中心，统一把握客户的需求并提供服务。同时，集团总部进行生产能力布局时，会根据成品和地区的特点，在不同区域建设不同的工厂。销售中心接单后，运行主生产计划，根据生产布局和产能负载，将主生产计划分配到不同的工厂。各工厂根据集团主生产计划运行工厂主生产计划和物料需求计划，组织日常采购、生产，有时需要协助销售物流。各工厂可以共享集团的销售、研发、人力资源政策、政府关系、品牌等资源。

1.4.3 部件协同

采用部件协同的集团制造企业，集团总部确定战略规划和经营规划，进行销售与运作计划的平衡。集团总部接单后，根据产品交货时间，下达下游总厂生产计划。下游总厂依据集团生产计划，编制产品主生产计划和物料需求计划，下达上游生产分厂半成品生产计划。上游生产分厂负责编制物料需求计划，安排日常生产，完成后交付给下游总厂。下游总厂最终完成产品的装配交付。各工厂共享集团的销售、研发、品质、人力资源政策、政府关系、品牌等资源。

1.4.4 工序协同

采用工序协同的集团制造企业，集团的某一生产资源为关键资源，多种产品都需要使用此资源，为了提高关键资源的利用率和效率，往往将这种关键资源进行集中管理。集团总部确定战略规划和经营规划，进行销售与运作计划的平衡。集团总部接单后，根据成品需求时间，下达总厂生产计划。总厂依据集团生产计划，编制成品生产计划和物料需求计划，下达关键资源生产分厂生产计划。关键资源生产分厂按生产计划安排生产。配套加工分厂根据总厂或关键生产分厂的工序协作指令安排生产。各工厂共享集团的销售、研发、品质、人力资源政策、政府关系、品牌等资源。

1.5 不同管控与协同模式下的信息化重点

1.5.1 不同管控模式下的信息化需求

不同管控模式下，集团内各项核心业务的信息化需求和侧重点也会各不相同。通常情况下，下述各业务领域的信息化需求差异往往比较显著：

集团型制造企业的IT匹配策略财务管控型财务管理实现模式?集团通过报表和合并报表系统，构建财务报告体系，及时掌握各子公司的财务状况?通过资金监控平台，构建集团资金运营监控体系，防范资金风险?集中各成员企业的人力资源统计分析数据生成汇总报表，及时掌握集团整体人力资源状况战略管控型?集团通过统一的财务核算体系、集团预算管理体系、集团资金集中管理体系、集团报表体系，实现对下属企业的预算控制、资金调剂划拨、财务报告汇总，掌控财务状况?以贯穿能力素质模型为核心，构建符合集团战略目标的组织能力?通过集团战略目标的有效分解，保证集团所有员工战略目标一致?通过对成员企业关键管理人员的绩效管理和重点关注，保证集团干部储备?集团控制物料、供应商、客户信息分配与控制规则，控制其分配的层次?开放重要的业务数据，如销售订单、库存量等权限设置?通过业务报表，实现集团对整个业务的逐级统计分析?将成本意识和预算控制从财务管理推向全体员工，保证并贯彻集团管理战略；?获取各类经营管理数据，支持集团决策和商业分析?有效协同集团内各组织的资源信息，突出规范化、流程化管理????运营管控型统一的集团财务核算体系统一的集团财务报告体系统一的集团预算管理体系统一的集团资金集中管理体系人力资源实现模式????集团统一组织架构管理集团职员信息统一管理集团薪酬管控基于招聘、培训、绩效的能力提升?全员参与的协同管理?通过集中采购、集中销售，实现集团内公司间业务一体化?通过调拨实现内部公司间购销，降低内部交易成本?通过业务报表，实现集团对整个业务的逐级分析?集中的日常事务和费用报销管理?规范的流程管理，支持业务流程优化的效率统计分析?自由扩展的管理报表和管理驾驶舱供应链实现模式?集团下属各公司可以根据自己的实际需要选择使用各自的系统协同管理实现模式?通过面向集团的公文管理，整合行政办公和财务业务资源?通过信息门户，整合集团各类资源，快速、及时、便捷、准确地展现经营动态和报表信息制造协同实现模式?集团不需要干预下属企业的生产运作?下属企业间的生产独立开展，不需要协同?集团不需要干预下属企业的生产运作?集团需要了解下属企业的生产运营绩效?下属企业的生产独立开展，一般不需要集团层面的协同?视生产相关性决定集团运营中心、核心生产企业、配套生产企业的协作关系版权所有?1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P9

1.5.2 不同协同模式下的信息化需求

而在运营管控模式下，集团总部与下属企业间，以及下属企业相互之间的协同要求也会对集团的信息化建设提出不同要求，表现在：

协同模式 运作协同 信息化需求 ■ 集团总部负责集团整体战略和经营规划的制定工作，并采取自上而下或自下而上的两种方式编制销售与运作计划初案，分解经营指标下达给各工厂，实现集团和工厂的战略和运营协同，确保年度经营目标的实现； ■ 各工厂独自负责与客户的销售需求的衔接，根据客户的需求运行主生产计划和物料销售需求计划，进行采购和生产安排，以快速响应客户需求； ■ 各工厂独立负责具体的销售、生产和采购业务，独立经营，自负盈亏，以充分调动各工厂的能动性和积极性，更好的服务客户，提升客户满意度； ■ 集团总部制定基础数据规范，各工厂维护物料、BOM、生产数据，可依据各工厂特点灵活设置和管理基础数据； ■ 各工厂根据集团或独自设置的经营绩效指标进行运营分析，对各自业务进行监控。同时，集团总部也会通过运营绩效指标对下属工厂的运营情况进行管控。 主计划协同 ■ 集团总部负责集团整体战略和经营规划的制定工作，集团总部和销售中心主导销售与运作计划，实现集团销售计划和工厂生产能力的平衡，确保集团年度经营目标和战略目标的实现； ■ 集团销售中心在制定销售计划或得到客户需求后，编制主生产计划并分配给工厂。工厂根据集团主生产计划运行主生产计划和物料需求计划，确保各工厂按照集团需求进行采购和生产安排； ■ 工厂根据集团销售中心主生产计划安排采购和生产，产品入库后，发货给集团销售中心或客户，满足集团产品库存或销售需求； ■ 集团总部制定基础数据规范，统一设置和管理成品的主要基础数据，各工厂维护其他半成品和物料、BOM、生产数据，实现各数据在集团范围统筹管理，各工厂又可依据特性灵活处理； ■ 集团总部销售中心通过交货进度和生产成本实现对工厂的控制，各工厂通过生产效率和生产成本的分析实现对业务的监控。集团总部通过运营绩效指标对下属工厂的运营情况进行掌控。 部件协同 ■ 集团总部负责集团整体战略和经营规划的制定工作，进行销售计划编制，并主导销售与运作计划，各工厂进行销售与运作计划的平衡，确保集团年度经营目标和战略目标的实现； ■ 通过集团总部、下游总厂、上游生产分厂的主生产计划和物料需求计划逐层传递，以成品生产计划牵引半成品生产计划和物料需求计划，实现产品上下游生产计划和物料需求计划的协同一致； ■ 上游生产分厂依据生产计划组织采购和生产，双方及时反馈生产计划的提早或延迟情况，及时进行生产的调整安排，实现下游总厂、上游生产分厂的协调生产，保证产品的及时高效产出； ■ 集团总部制定基础数据规范，统一设置和管理成品、上下游供应产品的基础数据，下游总厂维护产品和供应链的BOM，上游分厂维护半成品和物料、下级BOM和生产数据，实现各数据在集团范围统筹管理，各工厂又可依据特性灵活处理； ■ 集团总部通过交货进度和生产成本实现对总厂的控制，总厂通过交货进度实现对生产分厂的控制，各工厂通过生产效率和生产成本的分析实现对业务的监控。集团总部通过运营绩效指标对下属工厂的运营情况进行掌控。 ■ 集团总部负责集团整体战略和经营规划的制定工作，主导销售与运作计划编制，保证关键资源的产能供给，确保集团年度经营目标和战略目标的实现； ■ 总厂依据集团总部主生产计划运行成品主生产计划和物料需求计划，关键资源生产分厂编制工序级的排产计划，确保依据成品生产计划进行生产安排； ■ 关键资源生产分厂在生产过程中根据生产产能、设备的情况对生产进度进行微调，既满足整体生产计划，又提升关键资源的利用率和效率； 工序协同

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