董事会治理与财务公司风险管理_基于10家集团公司结构式调查的多(7)

理存在制度、流程和沟通机制上的缺陷，尚不能将风险管理嵌入流程，也无法评价董事会在风险管理中的履职及效果。

4．实施结算中心的集团董事会在风险管理中的作用更加弱化，5家集团有3家没有在董事会中设立风险管理委员会，均由财务部门或结算中心制定风险管理制度并实施控制，将影响整个集团的重大风险等同于职能部门的现金管理并由其制定制度并履职，最终的风险又由集团承担，通过不完整的现金制度安排来代替风险管理体系。5．支持风险管理的IT系统出现重大缺陷：所有集团均无法完全整合业务、资金与IT平台、也无法通过IT实现集团国内外所有（分）子公司的整合，除一家集团外其他均没有建立基于IT的风险控制信息系统，即使有IT平台，但无法实现与集团其他平台间的无缝衔接，针对风险管理的IT平台及系统的建立任重而道远。

（二）框架性对策

1．集团公司董事会治理结构与治理机制的完善。（1）在集团高层树立风险管理的集团意识和观念，明确界定集团公司董事会（或党组管理层）及财务公司董事会在风险管理中责任与权限边界，强化集团高层对风险重视和最终风险的承担，完善党组管理层机制（公司制改制），建立风险管理机构（包括日常机构）及重大风险事项的决策机制，建立并完善集团董事会和财务公司董事会两层的风险管理屏障，形成完善的适合财务公司或结算中心特征的风险控制框架与治理机制；（2）强化集团董事会对财务公司（结算中心）风险的直接管理，与重大风险相关的评估判断机制、风险的管理策略及管理制度、沟通机制等均应有集团董事会决定并颁布，这是对集团整体风险控制的纲领，加强集团董事会对财务公司、（分）子公司管理层风险管理职责履行的监督与保障能力考核，确保各级管理层在风险管理中的有效性，保证集团董事会对财务公司等重大风，避免承担风险的集团始终游离于险的实时的“知情权”

风险管理的边缘。

2．财务公司董事会治理的完善。内部控制的本质是制衡，因此，有必要优化财务公司股权结构，引进机构投资者（包括境外投资者），优化董事会构成。此外在财务公司董事会中应由部分集团总会计师以外的人士担任董事会核心人员，并设立独立董事，以提高财务公司董事会的决策效率。明确财务公司董事会的风险监控主体，内部受集团董事会风险管理委员会及监事会的指导和监管，外部受银监会的直接监管，同时还可借鉴跨国公司财务公司的经验，聘请专业而独立的会计师事务所进行日常的风险评估和效果评价。3．风险管理的技术及工具的完善。集团所有的管理控

，集团董事会及各制系统均要通过有效的IT系统“落地”

层都要通过能产生实时的、初始的全面的风险控制信息来

，否则就是“手册+制度”，上述IT问题实现“知情权”

涉及两方面：（1）建立集团国内外分（子）公司（纵向）、

供应商、销售商、银行及非银行金融机构等（横向）的信

息集成；建立所有业务、财务和资产集成的统一的、动态数据平台，实现各种数据统一的编码和实时生成，这是风险管理的基础。（2）集团公司应该对风险实行分层、分类和集中管理的原则，集团公司风险管理部对风险报告进行统一汇总、分析和预警，建立具有明确的风险报告内容、报告线路、报告频率及报告格式，传递风险信息及时提示预警。（3）将风险控制流程化。巴塞尔委员会将金融机构的全部业务划分为若干条业务线，以此作为全面风险管理的基础，识别业务线—业务—子流程—风险点—控制措施，对整个业务流程的识别和重整是关键，最后将风险控制程序依靠IT系统的嵌入和渗透来实现自动化。（4）对重大风险管理可以和银行等金融机构深度合作，例如可借鉴诺基亚模式，即除提供常规的套期保值外汇风险规避措施外，还与其全球合作银行的国内分支机构协商通过其在国外的母公司将国内无法规避的风险在国外市场（商业银行）出售，使对其全球各个企业风险敞口都控制在可接受的范围。另外集团必须加强对高端人才培养和储备高端金融人才，应对未来成为“全能型财务公司”的挑战。

主要参考文献

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