董事会治理与财务公司风险管理_基于10家集团公司结构式调查的多(6)

，某集团虽具有评估标准和机制，但执行时“弹性很大”

实际上并未执行，某旅业集团是按照证监会的要求执行的，实行上不是针对财务公司或结算中心的风险标准，仅有某

，并在其中能源集团制订了详细的《全面风险管理办法》

列示了重大风险的判断标准与判断机制。

另外有4家公司直接表示没有建立风险标准、风险容忍度或风险的判断机制，某旅业集团表示此标准与机制是通过审批来代替的，实际上并不俱备这种机制。可见，在财务公司的风险管理上，大部分公司并未建立起完善的判断标准与判断机制，更没有按风险程度进行排序。

（三）董事会的风险管理目标与管理理念

所调研的10家集团公司都具有比较明确的战略目标，大部分能够明确财务公司（结算中心）风险管理目标与战略目标的联系，仅有某城建集团表示，虽然公司具有战略目标，但制度上没有明确此战略目标与风险管理目标的联系。

而与之相联系的风险管理偏好与风险管理理念则缺乏或不明确。有5家公司没有建立财务公司（结算中心）的风险管理理论与偏好，这些公司表示主要原因是一方面缺少专业人才，实务中建立比较困难，另一方面与董事会的。表思想与理念有关，因为他们“不太懂而且不太重视”

明即便有明确的风险管理目标，但具体如何实现与战略的匹配并能够与风险管理策略相结合尚不清晰，加之一些集团公司的董事会缺乏风险管理的理念与意识，发生在我国上市公司中的“深南电事件”是这一问题的集中体现。

（四）董事会下的管理层对风险控制职责的履行风险控制职责是由集团公司或财务公司的管理层履行的。在所调研的10家企业集团中，有6家公司表示管理层基本能够能履行董事会所制订的风险控制职责。

这6家公司风险管理职责履行的保证机制有三种模式：（1）“风险管理委员会－风险管理部”模式，风险管理委员会直接通过对风险管理部授权、提供监管原则指导及考评，风险管理部具体履行风险分析、报告、管控及整改措施，建立风险管理部与董事会风险管理委员会的沟通与协调机制；（2）公司治理模式，即形成董事会、监事会与经理层的三权分立格局，通过监督与制衡使风险管理落到实处；（3）事后监督模式，这种模式主要通过事后监督与审计保证管理层风险控制职责的履行，由集团公司的审计部、监察部或监事起到对财务公司或结算中心管理层履责的事后制约与督促。

其余4家公司仅能够通过上述模式部分实现管理层履行风险控制的职责。但由于风险控制措施或体系不完善，组织、制度或人员问题，使许多公司管理层风险管理职责履行效果欠佳，虽然管理层的风险履职得到重视并有一定的制度安排，但由于缺乏履职的具体流程及细节安排，履职的效果也无法明确判断。

（五）风险控制制度或控制体系状况

5家财务公司董事会均不同程度地制定了风险管理制

度，但制度完整性有较大差异：某矿业集团由集团层面和金融板块投资公司的风险控制制度安排和《集团公司风险评估管理暂行办法》及《投资发展有限责任公司（金融板

，财务公司本身没有风险管理制度，块）风险管理制度》

仅按照银监会的考核指标执行各种非现场监管指标；某电

力集团在财务公司和结算中心层面均有详细的风控制度，但执行中可能流于形式（CFO认为“没有将风险控制嵌入

）；其余三家在制度建设上是比较集团的ERP或IT系统”

》、《风险管理委员会管出色的，大致包括《公司治理纲要

》《资本管理办法》、《风险监测报告制度》等总体理办法

风险管理制度，还包含了对各业务、各风险和各机构的风险管理制度。制度涵盖了公司层面、交易层面（具体风险的计量、等级、监测等）、和IT层面。

5家实施结算中心集团在制度安排及控制体系上却存在较大的问题，表现在：（1）董事会在风险管理中的作用在制度中被弱化。5家集团均由财务部门或结算中心制定风险管理制度并实施控制，将影响整个集团的重大风险等同于财务部门的现金管理，由财务部门代替董事会去制定制度并履职。（2）制度及管控体系、更多强调业务层面和操作层面（账户开设、资金集中、票据管理、及网银系统操作等）的纪律、规程和指导，把风险管理等同于资金管理。（3）缺乏风险管理的技术、工具及相应的人才。上述五家集团对具体的风险管理工具、测量、监测等方法不了解，没有制定风险管理容忍制度、公司没有对结算中心所面临的风险对实现目标的影响程度、风险的价值等进行评：“从目前监管估及排序。例如，某民营集团CFO的困惑

规则来看，尚不能支持内资企业集团内部的外汇资金物理归集，现在只能通过账户信息管理来规定子公司的外汇操作，分散操作的劣势就是不能争取到银行的优惠费率和增加了每笔操作的复杂度；同时汇率风险的量化及容忍度测算也存在较大的障碍，究竟是简单的利用汇总风险敞口还是用Var程式计算每个风险部位的数值目前没有形成统一，对于汇总后的风险敞口由于时间的不匹配数量上也难以进

。行简单的叠加来确定需要进行风险管理的总规模”

四、结论及框架性对策

（一）主要问题

1．财务公司治理结构与风险控制机制相对于结算中心较健全，但作为财务公司风险最终承担者之一的集团董事会在风险管理中的责任及功能被弱化，财务公司董事会本身的治理结构有待优化。

2．集团如何对财务公司董事会授权与控制的边界模糊。针对具有特殊地位并可能对整个集团产生重大风险的财务公司缺乏更有效、更有针对性的授权与考评方式。3．董事会风险管理执行情况堪忧：机构设置空缺、体系流程缺乏、管理执行弱化。实施财务公司集团有制度安排但缺乏风险管理一整套体系，如风险管理机构设置、风险管理策略的制定、风险识别及传递、风险判断标准与判断机制、风险管理工具（包括风险预警体系）等，风险管

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