董事会治理与财务公司风险管理_基于10家集团公司结构式调查的多(4)

重视，但尚不能确定就一定履职，由于风险管理委员会不是常设机构，风险管理委员会的风险管理职能被弱化。设立常设机构的目的是使集团层面对风险控制的常规化和实时性，也使风险管理委员会有一个能直接接受和传输风险信息和及时发布指令的平台和窗口。

从风险管理流程与方式来看，各集团存在一定的差异。中国某能源财务公司在经理层下设专门风险管理部门专司风险管理职责，对财务公司董事会负责，日常随机向董事会汇报，并每年至少一次向集团董事会报告风险管理工作；中国某科技财务公司是在风险管理委员会下设立风险管理部：统一集中管理公司日常风险；中国某冶金在财务公司总经理下设稽核风险部，通过日常的风险管理工作和财务公司风险专题报告的形式向高级管理层和风险控制委员会报告财务公司面临的各种风险情况；中国某矿业集团是三——投资公司（板块）———财务公司风控级：集团风控部—

部，对风险实行分层、分类管理，纵向受集团风控部指导，横向受投资公司本部风控部与财务公司风控部二元的风险管理体系，上述机构对风险的日常管理值得借鉴，并应该进一步强化和细化。董事会通过何种渠道了解风险的信息及信息生成质量后续资料进一步证实。

2．授权与控制机制

结算中心一般受到双重控制。5家集团的结算中心是隶属于财务部的二级机构（个别结算中心与财务部平行设置），这些结算中心目前大部分受集团财务部日常管理，但同时又受集团管理层（总经理、党组书记、集团分管财务

表7

项目

某矿业集团纵向接受集团董事会的授权和控制，接受集

授权与控制

团风控部指导；横向及日常监管接受金融板块的投资公司的考核及薪酬激励。

集团横向金融板块投资公司

副总裁）的授权与控制。具体看，某能源集团重大投融资项目由董事会通过、总经理及总会计师批准后结算中心执行；某结算集团公司将全集团的对外融资权上收到资金结算中心；某民营旅业集团各子公司由结算中心统一调度对外的资金筹措与投资；某民营包装集团结算中心负责集团资金调配、头寸监测，重大投融资仍需要财务部的授权进行。某城建集团当子公司需要融资时，结算中心统一调度，但是重大投资由集团投资部负责，资金的来源由结算中心统一规划，集团融资基本统一对外，结算中心受财务部的直接领导，由董事会最终负责，财务部负责考核其绩效。实际调研发现结算中心主要是配置各子公司间日常的营运资本，对重大投资的资金调度权限有限。

从财务公司来看，主要受集团董事会（或其授权的集团高管）的授权与控制（见表7）。

授权与控制情况：仅有中国某科技集团财务公司的董事会独立运营并受该财务公司董事会的授权与控制，集团似乎，主要依靠财务公司“自治、自律”对其控制是“虚位”

外，其他情况的差异较大：有的提供风险监控原则性指导；有的对财务公司提出年度经营计划，主要是营业收入指标和利润指标，并对财务公司高级管理人员进行绩效考核；有的集团由授权的资本公司进行绩效考评和管理；在调研中某科技集团的困惑是集团总部、财务公司、所属成员单位资金权限应如何划分，集团总部如何对财务公司、成员单位进行管理？资金的贷款部分通过财务公司、部分通过各研究院（子公司）自行贷款，财务公司如何掌控信息。

集团对财务公司的授权与控制

某电力集团

某科技集团

某能源集团

某冶金集团

集团总经理，党组书记、集团财务副总裁、总经理、党组书记、中组部纪检特派员联合授权管理和控制。

财务公司董事会控制

集团委托的全资子公司：资本公司进行管理。

集团公司董事会。

绩效考核

国资委和集团党组管理层

财务公司董事会资本公司集团董事会

集团财务总部代表集团公司统一与外部银行

集团与财务公司投融资融业务分工

谈判，进行授信、投融资等。财务公司主要负责成员单位经营性的存款、及一级市场申购等投资、集团成员资金集中等。

财务公司与结算中心并存。财务公司负责集团资本层面的投资融资运作。各子公司结算中心只从事日常财务业务管理和处理，主要功能是集中结算平台、部分

融投资业务在财务公司董事会授权范围内由总经理负责。财务公司结算部只对资金结算业务进行管理，集团财务部负责集团的资金调配，集团投资业务由经

集团财务部成立专门资本公司，进行金融业务管理。重大资金融投资需要资本公司审批，由财务公司进行支付。财务公司部分扮演一个执行部门。

目前是财务公司负责融投资。近期将新成立集团资金部，负责整体资金管理，债务管理、整体授信融资、资金预算、票据集中、总部资金运营、募集资金使用管理等。

融投资、内部资源配置。营发展部管理。

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