东风悦达起亚零部件供应商选择研究(4)

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（10）地理环境

地理环境主要指供应商企业所处的地理位置，即自然环境对于企业发展、与制造商伙伴关系发展的影响。在目前全球采购的环境下，有的学者研究认为地理位置的远近将产生越来越轻微的影响，而同时有的采购企业对供应商的地理位置的规定仍较为严格。 2.1.2选择方法简介

总结国内外专家研究成果,供应商选择方法主要可以分为定性评价方法、定量评价方法,定性和定量相结合的评价方法三种。 a.定性评价方法

供应商定性评价方法主要有直观判断法、招标法和协商选择法三种。

(1)直观判断法:直观判断法是指釆购方根据已往的知识经验以及自身的综合分析能力做出供应商选择的一种方法_。这种方法具有操作简单,运作方式快捷方便的优点;但是其选择判断主要是采购人员根据自身经验或者依据.有经验的釆购人员的知识经验做出的,因此,这种方法具有很强的主观性。

(2)招标法:招标法是由采购方根据自身需求提出招标条件,各供应商参与竞标,最后由采购方选择竞标条件最有利的供应商一种评价选择方法。这种方法适用于采购量大,供应商竞争激烈旳情况,它的优点是能在较广泛范围获得最优供应商选择;其缺点是手续复杂,采购周期长。

(3)协商选择法:所谓协商选择法,即由采购方分别与几个供应商条件较为有利的供应商进行协商,从中选择最合适的供应商的一种方法这种方法适用于供应商较多的情况,其优点在于双方协商充分,比较能保证产品质量、交货日期、售后服务;缺点是选择范围有限,判断结果不一定最优。 b.定量评价方法

供应商定量评价方法主要有三种:采购成本法、标杆分析法和作业成本法。 (1)采购成本法:釆购成本法,顾名思义就是以釆购成本作为供应商评价选择标准的方法,即通过计算分析各个供应商的采_成本,选择采购成本较低的供应商的一种评价选择方法。这种方法具有操作简单,耗费少的优点;但是这种在供应商选择中只将采购成本做为评价选择标准的方法有很大局限性。

(2)标杆分析法:标杆分析法就是将供应商同行业的先进水平作为评价选择供应商的标杆,通过将各个供应商与之相比较从而选择企业供应商的一种评价选

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择方法这种方法的优点是将同行业中最先进水平的供应商做为选择标准,能比较出各个供应商与最高水平供应商的差距;缺点是孤立的将同行业最高水平最为供应商评价选择标准,并未考虑最高水平是否与企业需求相适应。

(3)作业成本法(ABC法):该方法将采购总成本做为供应商选择评价标 准,认为诸如价格、质量、供货等因素的变化都会对采购总成本产生影响。ABC分类划分标准为:A类产品数量占总采购物资数量的10%左右,物资价值占总采购物资价值的比例却为70%左右；B类产品数量占总采购物资数量的20%左右,物资价值占总采购物资价值的20%左右；C类产品数量占总采购物资数量的70%左右,物资价值占总采购物资价值的10%左右。对于A类产品的供应商,因其提供了数量少,但价值高的重要物资,对其加强管理是降低采购成本的潜力所在,所以要投入主要精力,进行重点管理;对B类C类供应商,因其数量众多但提供的物资价值比重相对小,他们不是降低采购成本的重点,可作一般管理。 C.定性与定量相结合评价方法

层次分析法（Analytic Hierarchy Process简称AHP）是将与决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。

（1）建立层次结构模型。首先深入分析问题，在此基础上将相关因素依据属性划分为不同的层次，不同层次之间具有从属和支配的相互关系，更层次之间有着相互影响。最上层通常只有一个因素，为目标层。最下层为对象层，中间可以存在若干个层次，通常是指标层或准则层。

（2）构造成对比较阵。从层次结构模型的第2层开始，对于从属于(或影响)上一层每个因素的同一层诸因素，用成对比较法和1—9比较尺度构造成对比较阵，直到最下层。

（3）计算权向量并做一致性检验。对于每一个成对比较阵计算最大特征根及对应特征向量，利用一致性指标、随机一致性指标和一致性比率做一致性检验。若检验通过，特征向量(归一化后)即为权向量：若不通过，需重新构造成对比较阵。

（4）计算组合权向量并做组合一致性检验。计算最下层对目标的组合权向量，并根据公式做组合一致性检验，若检验通过，则可按照组合权向量表示的结果进

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行决策，否则需要重新考虑模型或重新构造那些一致性比率较大的成对比较阵。 指标的说明

产品合格率：在衡量供应商产品质量水平时,产品合格率是一个重要的指标,通常情况

下产品合格率越高则产品质量水平越高,因此,产品合格率是一个正指标。产 品合格率是合格产品数量与产品总数之间的比率,其具体计算公式为:

R产品合格率?Nt?Nn?100% Nt公式中:Nt——时段T内供应商生产的产品总数 Nn 时段T内供应商生产的不合格产品数

订单完成比率,就是完成订单数目与总订单数目的比率(这里的总订单数 目必须减掉未到交货期的订单)。这个指标能反映出供应商能否满足企业采购 需求,是个正指标。 价格竞争优势

这是一个正指标,供应商的价格竞争优势为:

P价格?P（-P（A1?S%）A1?S%）?100%

PA(1?S%)公式中：PA供应商供应零件A的价格 S%汽车制造企业支付的变动费用

层分析法能够适用于主观信息一会不确定性，能够很好的避免人为的干扰，以此来选择最好的供应商，取得很好的经济效益。

合适的评价选择方法是有效优选汽车零部件供应商的关键。在构建了零部件供应商评价的指标体系之后,接下来的工作就是选择适合该评价指标体系的评价方法。由于汽车零部件供应商评价指标体系是一个由若干不同类型参数组合而成的。多层次的、复杂的指标体系,这些评价指标有些是可以量化的，可以从零部件供应商销售数据库中取得相关数据,如产品的合格率。返修退货率等；而有些评价指标难以精确量化，带有明显的模糊性，必须依靠专家知识和经验，如供应商质量改善计划。服务水平!合作相容性等\因此,汽车零部件供应商的评价与选择实质上是一个多对象，多层次、多准则指标综合决策问题。

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本问综合考虑汽车零部件供应商定量和定性评价指标因素，提出汽车零部件供应商选择的层分析法模型，能够很好的为汽车制造企业选择最佳零部件供应商提供新的思路。

2.2 汽车供应商的特点

(1)以整车装配企业为供应链的核心

整车装配企业具有信息集成与交换的作用，是供应链的物流调度管理中心，。其主要优势体现在产品设计、制造、装配等方面，既能带动上游供应商的原料供应，也可拉动下游分销商的销售和客户服务。其作为供应链体系中的核心企业，在整个供应链中发挥着至关重要的驱动主导作用，在协调供应商和分销商方面，及构件战略合作关系中，能够很好的整合更方面资源。 (2)供应链管理注重构建优质供应链

核心企业主要侧重对供应链的优化、推进和战略合作伙伴关系的、创新供应链物流模式、管理供应链上下游，以及协调控制产、供、销关系等方面。 (3)供应链各节点企业之间关系密切

汽车制造商和供应商之间形成长久合作共同开发的组织。供应商在技术层面创新，提高更高质量和技术的部件，共享设计思想等信息，共同制定双方获益的服务策略。

(4)采购和生产的全球化

汽车总成本中汽车零部件占据六到七成，节约零部件成日益成为厂商关注的主要问题。为此在供应链管理上，全球化的采购是节约成本的一项战略性变化。每台汽车零部件多达三万多个，而各零部件的生产厂家遍布全球。面对此种产品状况，汽车企业选取整车装配进行全球生产，将大大节约成本，提高产品质量。 (5)信息技术的广泛应用

信息技术已经被广泛应用于汽车供应链中的资金流、物流、信息流，搭建电子商务采购和销售平台等过个领域，在此基础上，实现供应链中成员之间信息需要的及时化和共享化，更好的满足客户需求。 2.3 决定汽车供应商选择的影响因素

本文在对汽车零部件供应商进行调查和综合分析的基础上，从质量控制、技术水平、生产组织、企业基本信息和供应链绩效5 大方面建立了汽车零部件供

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应商的评价指标体系。

质量认证体系 该指标的评测取决于供应商通过了哪些权威性的质量体系认证，从而体现出供应商运作流程的标准化程度。在汽车行业，比较有代表性的体系认证包括TS16949、QS9000、VDA6.1、ISO9000系列和ISO14001等。

产品合格率。很多核心企业要求采用ppm 作为衡量供应商产品合格率的指标。ppm是part per million的缩写，指一百万个产品中不合格产品的数量，用以衡量产品在客户端的质量效果。ppm 可以分为2 种，厂内生产过程中的ppm 和产品出厂后到达客户处的ppm。在制造业，客户看重的是产品出厂后到达客户处的 ppm，因为在运输过程中的损耗程度也是客户非常重视的指标之一。

技术水平。自主设计能力， 自主生产能力，科研基础设施，信息技术手段。 生产组织。产能规模，该指标指供应商满负荷运转时生产的产品总量，它直接体现出供应商的供应能力。设备利用情况，通常60％～70％的设备利用率是最理想的情况。交货情况，从时间的角度来衡量供应商的供货能力时，准时交货的程度越高，企业需要保留的安全库存就越低。精益生产的开展，精益生产的开展将使供应商更好的消除浪费，管理价值流过程，推行全生产过程的质量保证体系，力争实现零缺陷，从而生产出高性价比的零部件产品。

企业基本信息。年收入，经济效益，价格，主要客户，出口价值。 供应链绩效。供应链的管理情况：供应链运作的效率将直接影响产品的供货周期和供应商的反应速度。原材料进口能力：该指标主要看供应商是否具备从国外进口原材料的能力。核心企业为了确保产品的高品质，常常要求零部件供应商所选用的原材料必须从国外进口（如有色金属、皮革等）。物流服务，地理位置。

以上评价指标体系是在考察了多家汽车零部件供应商后，根据行业发展趋势建立起来的。在实际应用中，整车企业还应该根据具体情况和自身个性化需求对评价指标加以修正和优化，以求更好的满足对供应商选择的要求。建立了综合评价指标体系后，企业应该聚集各方面专家集体讨论各指标的相对重要程度比，给予相应的权重。然后，通过实地考察和资料收集，整车企业的采购团队和质量工程师可以为供应商打分，最后根据汇总的分数优选出符合条件的汽车零部件供应商。

如果从供应链管理的角度看，整车厂的采购包括战术采购和战略采购。所谓

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