简述全过程项目管理(4)

提前充分了解建设单位的需求，并结合以往工程经验及当前市场造价信息，编制详细的《设计任务书》，明确限额设计指标，在充分满足建设单位使用和功能需求的前提下，量体裁衣，控制成本，达到投资效益最大化的目的，如设计超出限额应及时组织设计方案的技术、经济论证。 施工阶段成本控制的工作要点

编制《项目成本控制计划》。依据经中科院批准的项目初步设计概算和经建设单位批准的《项目合同网络图》对工程项目进行分解，编制《项目成本控制计划》，报请建设单位批准后做为组织各项招投标工作的依据。

编制好招标文件（含合同文件），组织好招投标工作。好的招投标文件主要体现在制订出清晰的招标范围、细致合理的技术要求及准确可比的报价要求；招标、评标过程应有严格的工作程序，最终的商务谈判应有具体的预期目标，并运用合理谈判技巧，以保证招投标的“公平、公正、公开”，取得合理的合同价格。

合同条款的制定应有利于工程造价的控制工作，尽量减少合同开口，对未决事项应原则性界定明确，达到：

工程内容、施工承包范围界定全面、完善、准确，工程接口详细、确切、责任分明；

确定合理有利的计价原则。包括定额依据、材料和设备的价格取定依据，施工性取费依据、取费内容和系

数，装饰材料、特殊材料、进口材料的计价原则和依据以及相应施工性取费标准；

确定合同价款调整的有利原则。约定设计变更、工程洽商的批复程序和构成调整合同价款限额及内容； 确定严格、有利于建设单位的工程款支付方式，约定施工方保证连续施工的经济能力和管理措施； 确立建设单位对施工单位承包的大宗设备、材料的质量和价格(合同暂估价)的确认与否决权； 明确约定施工措施费、包干费的内容； 建立施工方的履约保证金；

约定施工方的外协能力，包括：扰民、民扰、市容环卫、交通、周边关系协调的经济责任；

明确对施工单位违约(质量、进度)行为的处罚条款； 约定施工单位的让利原则。

严格审查施工图纸。组织各专业工程师对施工图纸进行会审，对施工图中可能存在的使用功能、位臵关系、数据错误、构造要求、材料设备选用、丢缺项及阐述不清的问题及时向设计单位提出，将存在的问题处理在施工图纸上，避免工程实体的返工造成工程建设资金的浪费。 严格控制工程进度款的批复。工程进度款的支付必须严格执行批复程序，坚持做到分项工程质量未达到施工合同约定的质量标准，不予批复工程款；核定工程款应依据施工

合同约定的计价原则和参照施工单位的中标预算，对施工单位提出的不合理计量、计价、超前的高估冒算坚决予以核减。

编制《资金使用计划》，力保工程资金及时到位。依据合同条款、设计图纸、工程施工预算及施工进度计划定期（季度）编制《工程资金使用计划》，每月末在《项目月报》中根据资金实际支付情况将对工程资金使用计划进行完善、调整，作为下月的用款计划上报建设单位。

以预防为主控制设计变更和工程洽商。在组织总包、分包招投标时，应明确要求投标单位须认真审图，否则，一般设计图纸中存在的“错、漏、碰、缺”等问题在施工时只可提出技术变更、洽商，而不能提出费用增加的要求（但建设单位主动提出的涉及功能、标准、面积提高的设计变更及设计计算错误除外），这样将使涉及费用的设计变更、洽商得到非常有效地控制。

重视合同的制订及合同的履行，预防工程索赔事件的发生。在制订合同条件时，项目管理部应充分结合项目及建设单位的实际情况，确定切实可行、相对合理的合同责任及主要合同条件（如：付款方式、合同价格、工期等），避免合同条件对施工单位过于宽松造成建设单位难以履约；或是恶性竞争造成合同条件过于苛刻，以至于施工单位低价中标，却给建设单位带来高索赔、高风险。

编制《项目成本控制计划》的工作要点

项目管理部造价工程师负责《项目成本控制计划》的编制；项目管理部专业工程师配合本专业《项目成本控制计划》的编制；项目管理部经理负责《项目成本控制计划》编制的组织、指导、协调工作；公司造价咨询部负责《项目成本控制计划》编制的指导、审批工作。

项目管理部在形成《项目合同网络图》后即着手准备编制《项目成本控制计划》，在确定建安总承包合同价后45天内完成编制工作并报建设单位审批。 编制《项目成本控制计划》的依据：

经批准的项目立项文件、投资估算、初步设计概算； 经建设单位批准的合同网络图；

已签署的合同及发生的费用（建设单位前期发生的）； 建安总包工程合同及合同价； 施工图纸； 项目交验标准；

建设单位对成本控制的要求；

项目管理部经理应在确定《项目合同网络图》后，组织项目管理部各专业工程师在项目管理部造价工程师指导下计算工程量，项目管理部造价工程师编制《〈项目成本控制计划〉编制专项工作计划》，并纳入项目管理部的月/周工作计划。其中，市政工程的成本预算由市政主管负责。

制定《项目成本控制计划》

编制时应遵循的原则性要求：成本控制计划中工程费用部分各子项应与合同网络图对应；对于总包承担工程，以总包合同价加各分包合同价（总包选定分包）计入，对业主指定专业分包工程则以计算所得的工程量按工程估价的方法计入；

项目管理部专业工程师在造价工程师指导下完成各分包工程（供货）工程量的测算并组织市场询价，项目管理部造价工程师负责量、价的核对及各专业的汇总，按公司规定的格式形成《项目成本控制计划》（初稿）；

《项目成本控制计划》（初稿）形成后，项目管理部应组织由建设单位代表、造价工程师、项目管理部所有人员参加的专题会，重点讨论评审各专业工程的建造标准、成本控制指标及成本控制目标，提出修改意见。项目造价工程师依据会审提出的意见进行修改、完善，经项目管理部经理审核批准后报公司内部审核，经公司造价咨询部审核后正式报建设单位； 《项目成本控制计划》经建设单位书面批准后，作为分项工程招投标及成本控制工作的依据，未经建设单位书面审批不得超出确定的各分项工程成本控制目标，遇特殊情况时必须书面请示建设单位批准。

百度搜索“77cn”或“免费范文网”即可找到本站免费阅读全部范文。收藏本站方便下次阅读，免费范文网，提供经典小说教育文库简述全过程项目管理(4)在线全文阅读。