《走出薪酬管理误区》(全怀周 著)读书笔记20171005

《走出薪酬管理误区》----中国企业薪酬激励系统化解决之道

目 录

第一章 误区一：薪酬未能支撑战略—战略性薪酬管理

案例：A企业战略调整引发的薪酬变革 第1节 战略薪酬服从于企业战略 第2节 战略薪酬的“DPIM功能四定位” 第3节 薪酬策略，战略的落脚点

第4节 薪酬策略关注点：给谁付薪，付多少薪 第5节 解决之术：战略薪酬设计的四步法

第二章 误区二：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考—系统化薪酬体系构建

案例：B企业对“高薪策略”所产生的困惑 第1节 薪酬体系评价三原则 第2节 薪酬管理系统化五要素

第3节 解决之术：薪酬体系分析“二分法”

第三章 误区三：片面理解“同岗同酬”—薪酬标准设计

案例：C企业的“同岗同酬”政策 第1节 同酬，指薪酬标准区间相同

第2节 薪酬标准的两个基础：组织基础和员工基础 第3节 薪酬标准设计影响三要素

第4节 解决之术：薪酬标准设计“4-3”法

第四章 误区四：误以为“难以客观公平评价”—岗位与能力价值评估体系

案例：M企业面临的“公平性”困惑 第1节 “公平”问题是“比较”问题 第2节 “公平性”分析“Value-Fair模型 第3节 岗位价值评估I/O模型 第4节 能力四维评价模型

第5节 绩效目标与结果：薪酬体系运转的驱动力 第6节 解决之术：岗位价值评估工具设计“五步法”

第五章 误区五：误以为“高薪就是高激励”—合理的薪酬结构与薪酬分配方式

案例：H企业复杂的薪酬结构 第1节 高薪酬不等于高激励 第2节 薪酬结构的三种类型 第3节 薪酬结构的“3S”设计模型

第4节 三种典型的薪酬分配模式

第5节 解决之术：薪酬结构“3S”模型设计四步法

第六章 误区六：缺乏员工个体薪酬确定依据—员工个人定薪标准

案例：W企业面临对员工待遇评价标准的困惑 第1节 员工定薪三要素：岗位、能力、业绩 第2节 员工定薪的三种模式 第3节 解决之术：员工定薪三步法

第七章 误区七：薪酬体系缺乏后期运行维护—薪酬动态调整方式

案例：Y企业面临的薪酬调整需求

第1节 薪酬调整的两种类型：总体调整与个体调整 第2节 解决之术：薪酬调整三步法

第八章 误区八：长期激励无法产生长期效用—长期激励机制设计

案例：Z企业视长期激励为“最后一根救命稻草” 第1节 长效激励机制实施的阶段适用性 第2节 长效激励机制设计四步法 第3节 解决之术：实施案例

第一章 误区一：薪酬未能支撑战略—战略性薪酬管理

案例：A企业战略调整引发的薪酬变革 第1节 战略薪酬服从于企业战略 □薪酬与战略之间的关系

战略是“方向”，薪酬是“手段” □薪酬与“战略薪酬”的关系 1、影响薪酬策略导向 2、影响薪酬水平 3、影响薪酬体制 □“战略薪酬”设计的方法

第2节 战略薪酬的“DPIM功能四定位” □牵引（Direction） □提升（Promotion） □改进（Improvement） □激励（Motivation）

第3节 薪酬策略，战略的落脚点

战略薪酬设计的三大要素：战略、业务、组织 □基于战略要求的薪酬策略

□基于业务需求的员工队伍分层分类 □基于组织需求的员工牵引

第4节 薪酬策略关注点：给谁付薪，付多少薪 □关注点之一：该给谁付薪水 第一类：企业的一线业务人员

这类人员是为企业直接创造价值的员工。 第二类：企业的关键岗位人员和紧缺人员

这类人员往往处于关键业务的关键岗位。另外一部分人员是指企业稀缺人员，这类人员不一定处于较高的岗位层级，但是，比较难被企业吸引到。

第三类：对企业未来发展起关键作用的人员，即“战略性储备人员” 这类人在企业当前发展阶段不一定创造多大的价值，但是，企业未来发展的战略方向决定了将来对这类人才的需求。

□关注点之二：付多少薪水

面对公平性问题，在保持整个企业薪酬标准统一性的前提下，企业可以针对不同工种采取不同的薪酬策略 （1）薪酬领先策略 （2）薪酬跟随策略 （3）薪酬落后策略

第5节 解决之术：战略薪酬设计的四步法 □战略与业务分析 □薪酬策略分析 □薪酬体制分析

常见的薪酬体制包括岗位工资制、业绩工资制（提成制）、计量工资制（计时或计件）、年薪制等。

确定薪酬体制要重点考虑以下三个方面因素： 其一，与业务性质有关 其二，与业务运作模式有关 其三，与岗位层级有关 □薪酬体系详细设计

薪酬体系的详细设计包括薪酬结构与比例、薪酬标准、薪酬分配与调整方式等。

薪酬体系是否成功，取决于以下三个方面的因素：

（1）由公司战略调整所引起的薪酬策略调整能否为员工普遍接受，关键在于企业的战略要清晰其可实现，员工对战略能理解。

（2）企业是否有足够的薪酬调整空间，或者说调整策略是否明确并且为员工普遍接受。

（3）改革还是过渡，这是薪酬体系改革推行面临的难题。

第二章 误区二：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考—系统化薪酬体系构建

案例：B企业对“高薪策略”所产生的困惑 第1节 薪酬体系评价三原则

“没有最好，只有最适用”或许是评判薪酬体系好坏的唯一标准。 原则一：让绝大多数员工没有不满意 原则二：清晰

清晰是让每一位员工都能够清楚地计算出自己在什么条件下可以

拿到多少收入。 统一和规范。 原则三：简单

第2节 薪酬管理系统化五要素 □要素一：以策略为主线

一般来说，薪酬管理首先要明确的问题时薪酬管理策略：一是向什么人倾斜的问题，另一个是薪酬水平的问题。 薪酬策略可以说是整个薪酬体系设计的主线。 □要素二：明确的薪酬体制

同样的收入，发放的方式不同，可能给员工造成的感觉完成不一样。 □要素三：合理的结构与比例

□要素四：兼具公平性和竞争力的薪酬水平

薪酬标准是体现公平性的关键，员工关心的是工资拿多少，怎么拿。 □要素五：良好的动态运营机制

第3节 解决之术：薪酬体系分析“二分法” □从企业角度进行分析 1、薪酬策略分析 2、管理基础分析

管理基础分析的主要内容包括： （1）企业组织管理基础如何

（2）企业对员工能力是如何界定和评判的，企业对于员工能力是否有明确要求和相应的管理机制

（3）企业薪酬管理体系是建立在什么基础之上，企业对员工付薪的基础是什么

3、管理功能分析

从管理机制设计角度，薪酬管理体系基本上概括为体制、结构、标准、分配四个环节。 □从员工角度进行分析 □分析方法 （1）深度访谈 （2）问卷调查 （3）资料分析

（4）数据分析

第三章 误区三：片面理解“同岗同酬”—薪酬标准设计

案例：C企业的“同岗同酬”政策 第1节 同酬，指薪酬标准区间相同

现在所谈的“同岗同酬”，指在岗位相同的情况下，员工的薪酬标准区间是相同的。

第2节 薪酬标准的两个基础：组织基础和员工基础

影响员工薪酬标准确定的要素包括两类：企业组织要素和员工个体要素。 企业组织要素主要是员工岗位和岗位的价值等要素。

员工个体要素则是员工的个人能力、态度、业绩等有关要素。 □企业组织基础 1、岗位分类的作用 （1）职系 （2）职类职种 （3）岗位族

岗位分类研究的主要目的，是为员工开辟专业化发展通道，有效拓宽员工职业生涯发展路径，

岗位分类至少在三个方面对薪酬设计产生重要影响： （1）薪酬结构与比例 （2）薪酬标准 （3）薪酬体制 2、岗位分类的方法

一般来讲，岗位分类需考虑两个因素：业务差异性和要求趋同性 一般情况下，企业的岗位类别可以划分为以下七类： （1）经营管理类 （2）职能管理类 （3）市场类 （4）技术（研发）类 （5）生产类 （6）服务类 （7）其他类 3、岗位分析

从结果上讲，最常见的形式是岗位说明书。

在岗位说明书中，组织关系、主要职责和任职条件三项内容最为关键。 工作分析的主要目的是明确分工，实现各司其职、提升效率的目的。 早期的工作分析侧重于对职务信息的定性描述。 □员工个体基础

员工除了沿着岗位条件晋升之外，还可以沿着能力条线晋升，不一定当“领导”，但可以以“专家”角色在企业中发挥作用。 “人”的能力主要包括两个方面：显性能力和隐形能力 □两个基础的三种应用方式 1、岗位为主，能力为辅、 2、岗位与能力并行

对于以技术（研发）为核心，或者专家型人才在企业中占据非常重要地位的企业比较适用。 3、能力为主，岗位为辅

针对主营业务专业相对单一，并且技术含量高的企业有一定的适用性。

第3节 薪酬标准设计影响三要素 □关键要素之一：岗位等级对应表

岗位等级对应表是岗位价值评估的输出结果，在薪酬标准设计过程中体现“内部公平性”。

□关键要素之二：市场薪酬水平

市场薪酬水平体现的是“外部公平性”。在外部薪酬水平应用过程中，需要把握以下五个关键点： 1、调查对象 2、调查范围 3、调查内容 （1）岗位基本信息 （2）被访组织信息 （3）岗位描述 （4）被访者个人信息 （5）薪酬水平 4、薪酬数据获取方式 （1）自主调查 （2）委托调查

（3）购买数据 5、薪酬调查结果处理 □关键要素之三：现有薪酬水平

企业之所以要对现有薪酬体系进行改革，在薪酬标准中通常面临的问题主要包括以下三个： （1）规范性问题 （2）公平性问题 （3）调整性问题

□薪酬标准表的两种基本形式

1、以“岗位”或“能力”为主导的薪酬标准表形式 （1）薪等 （2）薪级

2、“岗位+能力”的薪酬标准表形式

岗位与能力相结合确定的薪酬标准，除了薪等与薪级之外，还有能力等级维度。

第4节 解决之术：薪酬标准设计“4-3”法 □步骤一：人员与薪酬信息收集 □步骤二：现有薪酬数据统计 □步骤三：薪酬标准测算模型 1、理想化薪酬标准测算模型 2、基于现状的薪酬标准测算模型 3、市场导向的薪酬标准测算模型 □步骤四：薪酬标准验证 1、现有薪酬水平 2、标杆岗位的薪酬水平 □薪酬标准设计的实施过程

第四章 误区四：误以为“难以客观公平评价”—岗位与能力价值评估体系

案例：M企业面临的“公平性”困惑 第1节 “公平”问题是“比较”问题

第2节 “公平性”分析“Value-Fair模型

“三公”（内部公平、外部公平、自我公平）理论可以作为建立和分析企业

薪酬管理体系具有普适性特点的理论依据。

具体的分配和调整模式，解决的是两个问题，一是员工现在“怎么拿钱”的问题，二是员工今后“能拿多少钱”的问题。

从员工的重要性来讲，要有意识地向那些重要的岗位和关键人才倾斜，这本身就是体现公平性的一种策略。 第3节 岗位价值评估I/O模型 □岗位价值评估的两个作用 □岗位价值评估方法 □岗位价值评估的过程控制

控制岗位价值评估结果质量主要取决于以下四方面因素： （1）工具合理性 （2）组织过程 （3）样本量 （4）信息的充分性 评估的三个基本原则： （1）对岗不对人

（2）评估岗位是评估现在而不是评估过去或者未来 （3）要客观公正

□岗位价值评估的结果应用

第4节 能力四维评价模型 □什么是能力

企业员工的能力由以下四个方面构成： （1）专业技能 （2）能力要素 （3）专业知识 （4）基本资格 □能力建设，量力而行

企业在构建能力体系时必须回答以下三个基本问题： （1）是否真的需要能力体系建设 （2）建设的目的是什么

（3）企业的资源能否满足能力体系建设的需要

第5节 绩效目标与结果：薪酬体系运转的驱动力

绩效解决以下三个问题：

（1）自上而下串接企业目标与员工工作行为的主线问题，即目标一致性问题

（2）管理和运营的过程控制问题 （3）价值评估问题

第6节 解决之术：岗位价值评估工具设计“五步法” □步骤一：岗位类别划分 □步骤二：评估要素提取

评估要素必须具有通用性。从系统的角度来看岗位，基本要素主要有以下四个方面： （1）输入 （2）过程 （3）输出 （4）环境

□步骤三：评估要素权重确定

评估要素的权重体现了各类要素对于岗位价值影响程度的大小。 在设定各要素之间的权重时，需要考虑以下因素： （1）各类要素所包含的子要素数量 （2）企业类型和评估岗位的类型 （3）企业的价值取向

□步骤四：评估要素分值与等级划分模型 1、确定岗位价值最大分值 2、确定各类要素的最大值

各类要素的最大值=岗位价值最大分值*各类要素权重 3、确定各子要素的最大值 4、确定各子要素的等级 5、确定各等级分值

确定各等级分值主要由以下三种方法： （1）韦伯定律 （2）指数分布法 （3）等差分布法

□步骤五：岗位价值评估的输出模型设计 1、曲线分布划分法

2、倍数划分法

□岗位价值评估的实施步骤

1、确定岗位价值评估专家成员，成立岗位价值评估小组 2、岗位价值评估工具及使用方法培训 3、试评法 4、正式评估

5、数据结果处理，计算各岗位价值 □岗位价值评估关键实施流程及表单 1、评估小组组建流程 2、评估组织流程 3、评估控制流程

第五章 误区五：误以为“高薪就是高激励”—合理的薪酬结构与薪酬分配方式

案例：H企业复杂的薪酬结构 第1节 高薪酬不等于高激励

薪酬对员工的激励效果怎么样，一看薪酬水平的高低，二看薪酬结构与比例。

薪酬比例和分配方式是影响绩效效果非常重要的因素。

第2节 薪酬结构的三种类型 □固定标准 □浮动标准

浮动标准指根据员工的岗位、任职条件、业绩等因素进行动态调整的薪酬标准。 □规则标准

规则标准指不确定员工的待遇数额，而是明示获取薪酬的条件和规则。

第3节 薪酬结构的“3S”设计模型

薪酬结构设计的“3S”即薪酬结构、薪酬比例和薪酬体制的缩写。 常见的薪酬体制主要包括以下五种类型： （1）岗位绩效工资制 （2）能力工资制 （3）业绩提成制 （4）计量工资制

（5）年薪制

第4节 三种典型的薪酬分配模式 □总额分配模式 □项目制分配模式 □业绩奖金分配模式

第5节 解决之术：薪酬结构“3S”模型设计四步法

第六章 误区六：缺乏员工个体薪酬确定依据—员工个人定薪标准

案例：W企业面临对员工待遇评价标准的困惑 第1节 员工定薪三要素：岗位、能力、业绩

确定员工薪酬有两个关键问题要解决：一个是员工薪酬标准问题，另一个是员工薪酬分配问题。

第2节 员工定薪的三种模式 □员工定薪的三个基本原则 1、平稳过渡，就近套入 2、确定平均增资额，就近套入 3、严格按照任职标准要求套入 □定薪标准的两种适用情形

一般来讲，在进行员工薪酬定位时，最基本的任职条件在以下两种情形应重点应用：

（1）在给员工初始定级的情况下 （2）在给员工调整薪酬的情况下

在企业薪酬改革过程中，如果按照员工的岗位和任职条件进行员工薪酬定级，对现有员工薪酬水平，薪酬标准一定会产生影响。作为企业高层，必须要处理好以下三个关键问题： （1）解决问题的目的是什么 （2）解决问题的条件是什么 （3）解决问题的策略是什么 □以“岗位”为基础的员工定薪模式 适合于以岗位晋升为主要晋升手段的企业 □以“能力”为基础的员工定薪模式

适合于以能力晋升为主要晋升手段的企业 □以“岗位+能力”为基础的员工定薪模式

第3节 解决之术：员工定薪三步法 □步骤一：划分员工类别 □步骤二：确定定薪原则与模式 1、经营类人员 2、职能类人员 3、技术类人员 4、操作类人员

□步骤三：定薪结果分析 1、薪酬总额增长率分析 （1）企业薪酬总额增长率分析 （2）单位薪酬总额增长率分析 2、平衡性分析 □员工定薪的实施过程

第七章 误区七：薪酬体系缺乏后期运行维护—薪酬动态调整方式

案例：Y企业面临的薪酬调整需求

第1节 薪酬调整的两种类型：总体调整与个体调整 企业做薪酬调整，需要把握以下几个基本原则： （1）调整不能对薪酬体系造成冲击 （2）公平 （3）清晰 □总体调整

普调一般有两种方式：一种方式是针对所有员工，按照一定的比例普遍上涨，另外一种方式是针对所有员工，在其薪酬等级区间内上调一档。 “薪点工资”是一种比较好的薪酬形式，尤其是薪酬普调环节具有比较好的灵活性

薪点值=[A*（1+b）-固定薪酬]/C □个体调整

第2节 解决之术：薪酬调整三步法 □第一步：确定调整原则

（1）价值导向原则 （2）总额控制原则 （3）内部公平原则 （4）结构控制原则 □第二步：确定调整思路 1、年功工资 2、薪点工资调整

□第三步：确定调整流程与方法 1、年功工资调整 2、岗位与绩效工资调整 3、标准总额核算

第八章 误区八：长期激励无法产生长期效用—长期激励机制设计

案例：Z企业视长期激励为“最后一根救命稻草” 第1节 长效激励机制实施的阶段适用性

一般来讲，长期激励机制在不同阶段有不同的适用性： （1）初创期 （2）发展期 （3）成熟期

长期激励机制的目的，是要让员工长期地、持续地参与到企业价值创造过程中，并且长期分享企业所创造的价值

第2节 长效激励机制设计四步法 □确定激励来源 □确定激励对象 □确定分配方式 □确定分配机制 □“异动”的应对处理

第3节 解决之术：实施案例 □案例一：股权激励模拟实施案例 1、准备阶段 2、实施过程

□案例二：股票增值权激励实施案例

1、授权 2、兑现

□案例三：现金激励实施案例 1、授权 2、兑现

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