曾仕强说三国的领导力

曾仕强说三国的领导力--曾仕强 一，领导是团队管理的核心

在古老中国，农民发展出一套农业灌溉系统。大家必须和睦相处，以便共同用心，并且确保没有人动歪脑筋搞鬼。西方文化则根植于希腊，希腊人有较多的自由经营农地、种植葡萄和橄榄，就像个别商人那样，可以独自完成任务。因此，凡事以个人为主，随时保持竞争的心态

领导力箴言领导必须先有清醒的头脑，才能在现代的环境中，找出合乎自己要求的管理大道。头脑不清楚，再明确、再具体的管理制度和方法都会被用得凌乱而模糊。头脑清楚，再虚的近乎空洞的管理大“道”，也会看得透彻，自成明显的系统。

领导最好能够时刻保持一种自我归零的状态，以便自己可以时刻站在从头出发的起点上。领导只有先把自己放空，才能将别人最正确的东西听进去，做下去。

如果不能在三五分钟之内把一件事情说清楚，就表示对于事情的根本还不能充分掌握，这时候说来说去，也只是在枝枝节节上面兜圈子。再复杂的事情，也要在三五分钟之内说明白，才显得抓住了根本，有充分的把握

一个领导者要对管理有整体的概念，并以理念导向来统合各种导向。理念导向，就是以管理大道来引领管理，它们是全面的、整合的，是不可分割的。纵观大局，倘若领导者可以将理念导向作为自己管理行动的基石，那必然会在不久的将来收获意想不到的效果。

作为一个领导者，在作出决策之前，一定要广泛地搜集意见，一旦决策既定，就要果断坚决，勇往直前。虽然可以边做边调整，但方向应是不能变的，目标坚定，只是包容各种变数，随着需要而改变，绝非犹豫不定，踌躇不决

领导者的素质，主要在于大智大慧。大智指“具有解决决策问题的知识”，而大慧则指“能够聪敏地看清事实的真相以及相关的德行”。两者合在一起，成为我们常说的“道”。

中国人主张：形势比人强。领导不用权，却应该努力创造有利的形势，使自己能够及时占据好位置，使员工自动自发，在不知不觉中尊重领导者的权力

应该因时制宜，不可执一不变，这便是孔子所说的：无可无不可。既然如此，处于劣势的时候不妨像曹操一样，根据形势做一些让步。但在任何时候都不要放过任何机会，要找到对自己最有利的位置，然后作出最有利的行动。也就是说势单力薄的时候你可以做发起人，但不要当头儿。

工作有很多人会做，不一定样样都要自己亲自去做。让别人做，并不代表自己偷懒。诸葛亮借箭，说明一个问题可以有好几种解决方案。自己做十万支箭，费时费力又费神。不如向有箭的人借，一下子就凑齐了。问题是怎么借，向谁借，什么时候借，有没有把握，这些才是我们要学的。

人与人之间，难免会有彼此不同的“差异性”，我们把它叫作“分别差异”。差异就是不同，君子和而不同，善于管理的人，能够把“不同”的心和力结合在一起，产生“和”的力量。小人同而不和，不善于管理的人，只在表面上要求大家服从，似乎“同”到没有意见上的差异，却始终发挥不出“和”的实力，应该视为“不和”。烹调的时候，用水来煮水，煮来煮去，还是开水。弹琴的时候，总是重复一个音调，听起来必然单调乏味。同样的“人”群集在一起，如果大家一模一样，丝毫没有差异，我们识别起来，势必十分困难。反之，用水煮蛋，可能煮出可口的蛋花汤；配合各种不同的音调，可能弹奏出动听的乐曲；不同的人聚集在一起，才有可能“和”成一个整体。

别人安定了，从某种角度来说，也是在安定和强大自己。希望组织同人同心协力，领导必须使大家对整体目标相当关心。而要使大家关心整体目标，又非让大家彼此交心不可。要求大家交心，第一步则是设法使大家开心。这样来说，安人的历程，便是“由开心而交心，借交心而共同关心，然后产生同心”的一连串“心”的变化，所以对中国人来说，管理是“心连心”的过程，而安人则是“心连心”

竞争对手从另一个角度说，就是领导的老师，领导应该善于向敌人学习。领导要是承认自己不如人家，就达到了海阔天空的境界，总想着“我一定要把你干掉”，很可能是最后对方没有死，领导就先死了。所以很多事情要从大局来衡量，不要只看眼前利益。现在很多人只能看到眼前利益，看不见大局，不知相互制衡才能彼此生存的道理，是多么的危险

作为一个领导者，虽然嘴巴里讲要对内外企业一视同仁，大家团结一致共谋利益，心里却要始终想着差别对待。这就要求核心领导在刚开始管理外部企业时要一视同仁，但在一视同仁的同时，考验每一个员工，要差别对待。至于如何差别对待，不是领导主观决定的，而是要经过多方面的考量。表现好的可以给予一定的优惠政策；表现不好的就要督促其改善；有异心的，要对其多加防范。

二，领导的胆识智谋关系团队

有时候适应推、拖、拉，效果更好。那么，怎么用推、拖、拉这种管理方法来解决问题呢？领导有项工作要给甲做。如果直接交给甲，别人会想，他算老几？这个工作他做得了吗？有人会想，旁边有比他年资高的，领导为什么不尊重一下？有人会想，有人的年资比他高，领导却当着别人的面把工作给他做，那个年资高的人就完全没有面子了。这些人不敢打击领导，也许会想办法打击做事的人，让他做不成。领导有个工作要给甲做，但是要顾及乙的面子，所以会先给乙：“这个请你做好不好？”乙一定先推托说：“我忙不过来。”领导说：“是啊，我也知道你忙不过来，不过不给你做，就是不行。”乙说：“那怎么办呢？”领导不等他讲完，就说：“那能不能给甲做？”就这样，领导让乙拿给甲去做，这样乙有面子，他们两个合作得也很愉快，也达到了领导的目的。有人会觉得这样做事情复杂多了。其实不复杂，习惯成自然。有些事情不是一快就了事的——一味求快反而会死得更快

最重要的是领导者自身要不断地提高，只有让自己手下的人心服口服，才能将自己一系列的英明决策顺利地执行

如果只是通过外在的压力来进行宣导和沟通，通常是无济于事的。相反的，一旦使团队成员从内心深处认同你所倡导的行为，那么任何事情都会顺利发展。因为，凡是中国人心甘情愿做的事情，他们都不会计较其中的艰辛和困难，反而会视其为某种挑战，进而充满无穷的动力。换言之，一个会领导的人，不会仅仅规定下属做什么、怎样做，而是更多地促使其自发地表现自己。从这个层面上来看，中国人在自动自发的时候，可以成为世界上最优秀的人；而当中国人被动的时候，又可能成为天底下最糟糕的人。团队的领导者要激发出团队成员合理的行为、打造出协同一致的团队，其首要的工作在于培养团队成员自主自发的观念。

中国人建立共识是要靠第三者。第三者不能是领导也不能是干部。是领导的话，则领导太霸道了；是干部的话，那领导会觉得很委屈。当领导太相信一个干部的时候，干部会被宠坏，最后会蒙蔽领导，抢夺领导的地位。领导也不可以不相信干部，否则你将无人可用。我们用第三者来建立共识，而第三者永远是死人。比如说，企业里领导有意见的时候，他会说：“如果胡雪岩（第三者）来处理这件事情，他会这么办。”干部说：“不，不，如果是胡雪岩，他会这样做。”每个人都说胡雪岩，而自己没有意见，这是最佳的方式。建立共识，不是要全员统一思想，一个领导要使上上下下看法都一致是不可能的。领导的时间有限，精力有限，只要能够跟较高级别的干部多打交道，建立共识，就算是成功的。古城聚义：打造团队重在彼此信任

成功就是抓住员工的心和员工的钱。有100个员工愿意把心交给你，你就可以领导100个员工共同奋斗；有100个员工愿意把钱交给你去运用，你就有100个员工的资金。中国人很难把心交给你，中国人很怕把钱借给你用，这是事实。如果领导做不到这点，只靠自己的心力，那领导很快就会心力交瘁；只靠自己的本钱，那领导的生意规模也是有限的。如果有一群员工，愿意把心交给领导，愿意把钱交给领导去运用，领导就成功了。那么领导靠什么让别人把心和钱交给自己呢？靠的就是人情

我们很早就明白事情是大家合力做出来的道理，知道唯有群策群力，才能够把事情做大、做好。要求有效的群策群力，必须有组织，形成集团而且要产生领导者，来领导这个集团。从历史上看，每当我们有强人领导的时候，大家都衷心盼望，不要太强才好。而当我们失去强人时，大家却又热切期待，早日出现新的强人。这种矛盾心理，反映出中国人一方面不欢迎英雄式的强人，一方面则十分欢迎集团性的强有力领导者。什么叫作集团性的强人呢？就是“能够发挥集团力量的领导者”，而不是“自己最了不起”的独裁者。中国有句话，叫心想事成。如果心想还不能事成，只能怪自己。如果领导有管好团队的愿望，但是却没有得到良好的效果，其原因一定是在领导自己身上。中国人重视心跟心的感应，那完全是电磁波跟电磁波的交流。中国人能不能团结，完全看领导者好不好。团结精神是果，合理领导才是因，不能够因果倒置。中国人有时能够众志成城，有时是一盘散沙，关键在于怎么管理。中国历史上有“树倒猢狲散”的惨剧，也有“田横五百士”的壮举。到底如何做，看领导。

忠诚和能干的组合有四种，分别为：既忠诚又能干、只忠诚不能干、不忠诚却能干，以及不忠诚不能干。中国社会，常见无才的人居高位，担重责。仔细分辨，其中有有德的领导，也有无德的领导。有德的领导，取其忠诚可靠，虽然没有能力，找一些能干的部属，照样可以补足

三，领导知人善任之道

善任的意思，是相信他，委任给他最适当的职务，给他尽情施展才华的平台。其实，识人和善任是密不可分的，既要看到人才的长处，提供充分的自我发挥的机会，又要对其身上的缺陷牢记在心，防患于未然，使其没有机会表现自己的劣势，这才是作为一个领导扬善避恶的最佳措施。当然，要想让人才忠诚于自己，领导首先就要亮明自己求贤若渴的诚心，毕竟人才终归还是渴望遇到赏识自己的伯乐的。

作为一名领导者，要为员工创造一种肯做、敢做、愿做的氛围。这样才能让每个员工打消顾虑，主动去开发自己的潜力，积极地表现自己的才能，而不是静态地服从，或者畏首畏尾

想确定干部是否可信，最好的办法是试探他，而不是观察他。当领导真的怀疑自己的干部时，也不要直接表明自己在怀疑他，而要不动声色地试探，以免怀疑错了，大家撕破脸不好收拾残局。管理外部团队和管理内部团队的道理相同，也要做到“疑人不用，用人不疑”。外部团队都是各自孤立的组织，有着自己的利益出发点，基本上是合则留，不合则去。在考核外部团队时，应更加小心，以免引起不必要的麻烦。通过试探，判断出哪些是可以信任的，这是当务之急，心存疑惑的话，就不可能建立高度统一的外部团队

关羽最终没能投靠曹操，是因为曹操没能抓住他的心。一个称职的领导，必须真正打动员工。领导必须通过别人的工作来达成组织的目标，是一种“个人或少数人对多数人或大多数人产生重大影响的感应”。因为被领导的对象是人而不是物，只能智取不能力夺，所以心与心的互动，产生的感应，才是我们研究的重点。员工的心直接影响到领导的效果。能遇还要能合，才能够紧密地团结在一起。有机会在一起，却不能彼此交心、紧密地合作，便是遇而不能合，不如不遇。领导者与员工的遇合，固然有一拍即合，证明彼此频率相近，确属志同道合的；也有亲身体验之后，才发觉有缘无分，好比一盘散沙，很快就分道扬镳，各

走各的路，不能交心的。一般来说，领导者择人而用与员工择主而事的过程，都属于心与心的互动。关键在于以下几点。

知心。了解对方是不是自己所要用的人，或者自己所要追随的明主。

交心。领导者确信“得人者昌，失人者亡”的道理，重视人才。员工明白可事之主难遇，珍惜良机。两者互相尊重，遇而能合，才能够慎重地交心。

连心。遇合如果出于一时的冲动，势必很快就会分离，两颗心灵不能够连接在一起。若是出自真诚，很快就能培养出高度的默契，而且越密切，就越能连心。

绑心。心与心连起来，经得起各种严格苛刻的考验，持久不变，称为绑心，

领导常常感叹无人可用，事实上可能是领导者自己没有摆放好自己的位置和心态。做一个高高在上的领导者，很可能永远不知道无人可用的真相。因此，最重要的是要扭转这种心态，放下领导者的姿态，把“让我来领导”转换成“让我来服务”，放下领导的架子，给足员工面子。“让我来服务”远比“让我来领导”动听得多，因为一般人喜欢服务，并不盼望被领导。领导者最好认清：服务只是尽自己的责任，并非对员工施恩。就算有一些人情，也不应该讨人情，因为人情不讨，人情永远存在；人情一讨，虽连本带利都讨回来了，但等于白做人情。说不定两相对抵，领导者反而欠员工一份人情，岂不冤枉？同时，“服务”的时候，最好明白“功没过存”的道理，领导只记得过失，不容易认定功劳，所以不求有功，不应该老想着自己的“服务”对员工有好处，反而应该但求无过，小心不要使自己的“服务”给员工带来麻烦，甚至增加员工的苦楚，那才是最要紧的。

知人的目的在于善任。领导了解员工，是知人；领导如何让员工充分发展长处，是善任。刘备之所以获得文武高才的相助是因为他懂得知人善任。

领导应该从小信开始，由小信到大信，经由考验来逐渐增加对员工的信任度。由零开始，等于宣判员工的死刑，表示完全不信任他。既然如此，何必用他呢？无论如何，由小信开始，让员工有被信任的感觉，十分重要。

在不了解员工的情况下，应该一视同仁；若是接触一段时间之后，仍然停留在一视同仁的状态，岂不表示领导连好人坏人都不会分，而且简直是非不明，连最起码的判断力都没有？那还当什么领导!反过来说，领导在一开始就采取差别对待的方式，员工就会怀疑领导是依据哪些标准，也许原本就是成见、偏见在作祟，当然不服气。搞差别对待还容易形成小团体，产生党派之争。所以领导者嘴上要讲一视同仁，心里想差别对待，逐渐按实际贡献和表现将下属区分为三层。最内层属于核心人物，领导应以“没有你我会死”的心情来加以礼待，给予特殊的照顾。第二层为“有也好，没有也好”的一般员工，如果他们不能再努力，提高贡献度，只能给予一般的照顾和客气的对待。最外层则为“早走早好”的待提高员工，若是他们不知自省、自律，就希望他们另谋出路，不要待在这里混日子。领导必须站在公平的立场，确实依据公共目标来考核，不夹杂私心，公正地区分员工。相信员工会认同这种作风的，这就是合理的不公平。

甲能力强，办事热心，思虑周到，可惜手脚不干净，钱财方面相当不可靠。这样的员工能不能用？不用的话，浪费了一位有用之才；用的话，经常提心吊胆，也很可能造成祸害。这种两难最好用兼顾的方式，把用与不用合起来想，也就是用其所长而防止其所短。换句话说，只要不让他有机会经手金钱，当然可以让他一展长才。对于他的长处，尽量加以鼓励，使其如愿以偿，获得表现的机会；对于他的短处，用不着大张旗鼓广为宣扬，使其抬不起头来，那样等于毁掉一位人才。扬善隐恶，对甲而言，殊有必要

姜太公主张“赏贵大，罚贵小”，便是通过“多赏少罚”的精神，使员工自发性地工作。职位高的人，领导会给他面子，但是职位低的人更需要被尊重。因此，领导在配合必要的赏罚时，务必做到以下四点。 第一，尽量多赏少罚。

第二，“赏贵小”，要奖励先奖励官小的，不要老奖励官大的。

第三，“罚贵大”，犯了错误从职位高的先罚起。要罚先罚官大的，不要先罚官小的。 第四，赏罚要公正，力求有效。 同时，奖励也要坚持以下三个原则。

一是本职工作做得好，不可以奖励。这是员工应该做的工作，凭什么奖励他？如果每个人本职工作做得好

都要奖励，那就应该普遍发奖金了。

二是没有争论的奖励要公开，有争论的奖励要私下去执行。凡是有争论的、大家愤愤不平的奖励，是没有必要公开奖励的。凡是有具体事实、数据很明确的，就公开奖励；凡是大家很有意见的，就私底下奖励。 三是奖励要尊重被奖励员工的需求。领导要和他好好商量，看看他最想要的是什么，然后按照他的意愿去奖励。这样才是真正地尊重人。

四，领导自我强大的修养之道

领导要让员工觉得，面对这样的领导，他们不忍心骗，这样领导就成功了。领导越不信任员工，员工就越有可能做对不起领导的事，有句话叫作“管得越严出纰漏越大”，讲的就是这个意思。你既然怕我骗你，那我就骗你好了，很多人都会有这种心理。

当中国人“不安”的时候，就开始动“歪”脑筋了，因为自己要生存。因此，领导的品德修养对一个企业的发展是非常重要的。

企业的规模再大，也不过是少数人的结合。行政组织再庞大，真正可以左右大局的，只有那极少数的首脑人物。要求合理应变，其实只有一个十分简单的要诀，可以说放诸世界而皆准，突破时空的限制，那就是我们常说的：亲贤臣而远小人。也就是自古流传迄今，代代都被一再重复强调的：亲贤远佞

组织内有人能够拍板定案，才有决策之可言。若是纷纷扰扰，七嘴八舌，今天决定了明天还可以翻案，哪里有什么应变的力量？拍板定案的决策者要拥有最后裁决权，在志同道合的组织成员中，是不可或缺的首脑。

作为领导者，意念真诚，心自然就能够端正。诚信的重点在一个“正”字。《大学》指出：有所忿怒、有所恐惧、有所好乐、有所又换的时候，新旧不得其正。一旦领导者的内心，过分忿怒、有所恐惧、有多好乐、有所忧患的时候，心就不得其正。一旦领导者的内心，过分忿怒、恐惧、贪图或者忧虑，就会造成心

不在焉的现象，因而视而不见、听而不闻、食而不知其味；做出来的计划，就会十分偏差而不可行。忿怒、恐惧、贪图、忧虑都是常见的情绪，必须适当加以节制，使其发而中节，才能正心。心端正了行事才能端正。我们常听人说：“那个人心术不正，品德败坏。”在中国人的传统观念里心术端正、品德高尚比什么都重要。人们认为品德不好但才能很高的人危害更大，因为他们更有能力作恶。作为一个领导者在用人选人和自身修行方面，一定要格外注意品德修养

长期以来很多人都说中国人很被动，其实不然。中国人很喜欢主动，只有不会领导的人才会把所有的人都领导成被动的，而且使自己非常辛苦；会领导的人不仅能让大家都变得自动自发，而且自己也会因为无为而轻松愉快。刘备正是抓住了这个重要规律。

赵云的一生，至少带给我们三大启示，分述如下：

第一，上天疼爱老实人，老实人最后一定不会吃亏。我们常觉得老实人吃亏，赵云是一个特别显著的案例。大家都知道他好，却由于他老实而对他不公平，这样合理吗？其实，从隐秩序的角度来看，是合理的。因为不吃亏，或不愿意吃亏，怎么能够证明是老实人呢？赵云的高明，在于善择明主。但是，刘备有了关羽、张飞，他如果不老实，不能委曲求全，哪里容得下他？生前不封侯，死后追谥，对后世的影响又有什么不同？上天经过严苛的考验，确定其为老实必然给予公平的待遇。我们要看长远一些才好。

第二，老实人也要学习沟通技巧，不能过分直言。赵云的直言性格，对他十分不利。诸葛亮先安排他和刘备一起过江，成亲后刘备把荆州忘得一干净，不想回家。赵云一番直言，刘备心中着实不痛快。刘备入川，孙夫人在荆州，刘备把赵云留下来，便是看准他能够直言对付孙夫人。老实人吃亏，看起来自己也有相当责任。多学习一些沟通技巧，应该可以少吃一点亏。过分直言，对方看上去，便是你心中不敬，必须避免。 第三，公道自在人心，后世会给老实人高度的评价。

“瓜田李下”很重要。太热心的人总是被人家怀疑是有道理的。如果你采取推、拖、拉的办法，推到最后，大家都会认为这样做没有问题，自己人好商量。任何事情一定要做到人家没话讲，你就成功了

为了鼓励大家敢于多做，领导者必须具有容许员工无心犯错的雅量。一做错就要重罚，谁敢多做？员工不可能不犯错，只要是无心的，不是故意的，领导就不必责骂他，反而要安慰他，让他把痛苦的经历说出来，使其他人同样得到教训。初犯不罚，才可以鼓励大家敢做、多做。所以只要不违法、不舞弊，尽量从宽解释为无心的过失，不予责罚，使员工安心去做，就算犯错，也会予以合理的原谅。领导者最好承认“人非圣贤，孰能无过”的事实。即使自己身为领导，十分谨慎，有时候也难免犯错，何况员工在技能、经验等方面都尚待充实和磨炼，哪里能够苛求他不犯错误？平日固然要勤教员工，把自己的实际经验和员工分享，更应该遵纪守法，以身作则。大部分员工不喜欢领导的原因，在于“只注重工作而不关心员工”，好像员工是机器而不是人似的，令人觉得受利用而不受尊重，这是十分令人痛心的事情。领导的职责，是保证目标达成，把工作做好，因而注重工作的进度和品质是理所当然的事。但是，员工的心理反应，也值得领导重视。因为领导不关心、不珍惜员工，便不可能获得员工的向心和信心，也就不可能成为圆通的领导。控制得住员工的人，却掌握不住员工的心，总有一天，领导会尝到众叛亲离的悲苦滋味。

第一，给予合理的关怀和必要的照顾。让员工明白领导并非不通情达理的剥削者。员工如果有什么要求，不妨向领导表明，大家好商量。

第二，尽量明确地说明职务和责任的范围，使员工知所着力，在分内先好好表现，再谈替领导分忧分劳。 第三，尽量明确表明对员工的期望，把要求的内容、规格和时限说清楚，使员工知所遵循而自我要求。 第四，力求事前、事中、事后都能够圆满沟通，使员工愈来愈了解领导的意旨和用意，以便进一步密切配合。

第五，公正对待员工，力求合理的不公平，而不是不合理的不公平。员工有本事就来拿报酬，拿不到只能怪自己。

第六，言必有信，做得到的才承诺，做不到的要及时说明，以免被员工视为应付了事。需要一段时间以后才做得到的事，也要提出时间表，让员工有信心

还有一种方法不一定对，就是当领导告诉你要做什么你做不到，或者你根本就不能接受的时候，就借故溜一溜跑一跑让他找不到你。他就知道你有意见，然后他问你有意见没有。你说没有，他会自己改变，这是非常有效的

五，领导要审时度势选择接班人

其实，成家立业是过程，不是目的，成家立业的目的是修身、齐家、治国、平天下。

你要权力干什么？你认为“有”就有，你认为“没有”就没有？员工尊重你，你没有也等于“有”，员工不尊重你，你“有”还是等于没有。其实“有”和“没有”，是如影随形的，是永远并存的，不可能割裂的。

没有高效率，关键看成员之间有没有义气。义气就是让员工心甘情愿地跟你同坐一条船。如果员工认为，企业的兴衰是领导的事，和他们无关，不要勉强他们做额外的工作。这样企业就很危险，因为很多时候，如果不加班加点的话，企业就会有损失。在平时，领导要充分关心员工，建立一种情谊后，员工才会跟你讲义气，否则就是公事公办，根本不能解决问题。

内、外环境都在变。我们一方面要看到内部的环境，一方面还要看到外部的环境。其中有四个方面是最要紧的。

第一，市场的变化是最要紧的。市场永远是模糊不清的，要不然怎么会那么难把握呢？如果市场被看清楚了，那做事就很容易了。

第二，最可怕的是，你不知道什么时候后面的追兵会上来。现有的竞争对手都不可怕，因为你都清楚了，突然间出来的一个才厉害——看不见的敌人最可怕。

第三，不同的行业会把你整个打垮。以前只是同业竞争，现在是不同行业也能竞争，往往是不同行业的竞争者会把你打垮。

第四，内部也是一样，也是要学的。比如人的变动、材料的供需问题等。只要来料一断，整个工作就无法进行。所以，平常跟人家杀价，杀得狠了，市场一发生变化，你的来料会第一个会被断掉。

同一件事，只有你可以改变，别人不能改变，当然就是你有权。两个人在一起，谁可以改变另一个人，谁就有权。比如领导可以改变员工，领导就有权；上级可以改变下属，上级就有权。所以说，权就是权变。有一个词叫作权宜应变，这里面的“宜”字非常重要，它的意思就是要变到合理，不能乱变，乱变就是滥用职权。

最有效的激励艺术--曾仕强

一，激励的两难

激励不可过分，以免“惯坏”了员工，无以为继；或者“鼓胀”了员工，造成长期疲惫。激励应该合理，目的在有效调适员工的行为

站在激励的立场，相当于凡事都要激励，很容易掉入讨好员工的陷阱。员工是不能够讨好的，把员工宠坏了、惯坏了，时时等待激励、事事期待激励，把价值观扭曲了，等于害了员工。

激励的原则是：公正却不一定公平。大家把公平的焦点转移到公正这一边。首先看看自己的本事，因为我们主张有本事者就可以来拿。机会是公正的，大家都有份。拿不拿得到，看自己的本事，不要怨别人。拿不到最好怪自己不行，再去充电。下次再来，而且机会还是公正地提供。不一定公平，却一定公正合理，这叫做合理的不公平，是真正的平等。管理者承认自己公正却未必公平，员工反而容易产生相当公平的感觉。有本事就来拿

本事是什么？主要包括合理的态度、自主的觉醒、人际的技巧、专业的知识、自我的定位，以及合作的心理等六方面。总括起来，可以说是“做人与做事并重”。换句话说，做人和做事能够双方面兼顾并重的人，才有资格被称为有本事的人

三，中美日激励的文化不同

美国人激励个人，并不激励团体。有功才赏，无功当然不赏，十分明确。日本人激励团体，不主张激励个人。任何人强出头，都要受到强烈的打压

中国人凡事都要合起来想，激励也不例外，不要采取分的心态。个人固然要激励，团体也不可忽视。我们常常通过个人来激励团体，妙得很！有功劳当然要赏，没有功劳也有苦劳。把功劳与苦劳合在一起想，兼顾又并重。比来比去，看来看去，真是各有巧妙。最好按实际情况，依团队共识，合理运用。

四，本事是激励的基础

没有本事的人，给予高度的激励，士气很高昂，却不能达到预期的绩效。有本事的人，未给予适当的激励，士气会低落，有能力也不愿意表现出来。有本事未激励，无法人尽其才；没有本事加以激励，又增加了一种浪费。激励的目的，不在士气高昂，而在达成目标。大家反应出合理的行为，才是真正有效的激励。合理激励有本事的人，才是真正的激励，使有本事的人受到适当激励，做出合理的表现。不可以激励没有本事的人，只能通过有本事的人来激励他们。本事乘以激励等于良好绩效

要改变一个人的观念，首先要让他感觉到改变的需要。管理者必须创造出若干情境，使某些员工觉得原有的观念并不值得保存，而愿意加以改变。然后主动认同组织中的某些观念，用来取代原有的观念而逐渐内化。经过一段不断强化的过程，新的观念便能够产生新的行为。组织中任何一个成员的行为改变，都将对其他成员甚至组织本身产生影响，因而促使整个气氛的改变 五，本事的内涵

本事具有六种同等重要的内涵。合理的态度，一切顾全大局；自主的觉醒，凡事都能够自动自发。人际的技巧，既会做事又能兼顾做人；专业的技能，保证做好人又做好事。自我的定位，站稳自己应有的立场；合作的心理，在专业分工中朝向共同目标。具备这六方面的素养到相当程度，便是我们心目中有本事的人。

每一个人都应该养成合理的态度，认清自己的见解未必全对，而他人的意见也未必皆错。凡事抱持“大家好商量”的心态，听听别人的说法，以集思广益

在圆满中分是非，并不是不分是非，也不是“官大学问就大”，一切依凭上级的是非；顾全大局，并不是只重和谐不重是非，也不是盲目相信上级的是非。每一个人都应该合理地坚持自己的意见，坚持的程度与自己的把握成正比，用结果来证明自己的判断，以维护自己的形象

上级的指示不可以当面顶撞，惹得上级生气，甚至于恼羞成怒，对自己都十分不利。但是，这并不表示样样要听上级的，一切依循上级的指示而毫不怀疑。因为盲目顺从的结果，把自己造成上级心目中的奴才，对自己也相当不利。最好把听话与不听话合在一起想，也就是站在“不要顺”的立场来“顺”。上级的指示，合理的部分当然要顺从；不合理的部分不能够服从，以免造成恶果，反而牵累上级。但是，无论如何不应该当面、立即反应出来。最好隔一些时候，再妥善加以反应，使上级明白我们并非为反对而反对，而是为了整体利益才提出意见，这样上级才比较有面子，容易接受

自主的人，不喜欢被管。既然如此，就应该用心规范自己，约束自己的行为，把自己管好。唯有十分自律的人，才有资格不接受他人的管束。自己管好自己，才能够责问他人凭什么管我？否则接受他人的管束，也是理所当然，不能够情绪化地加以抗拒。

与人相处，绝对不可圆滑。因为圆滑的人，一切推、拖、拉，最后不了了之，不是和稀泥，就是令人厌恶。与人相处，要对人和谐力求圆通，在和谐中真正解决问题

圆通的基础，即“将心比心”。凡事先想到别人的立场，肯定彼此都有相当的道理，然后互相尊重，找出合理解决之道。合理不是折中，而是此时此地最适合的办法。中国人深知祸从口出的道理，人际关系的好坏，多半和说话有密切的关系。我们又知道“先说先死”的厉害，因此大家都不愿意先开口，万不得已先说，也会说一些含含糊糊的话，让对方摸不清楚。其实，我们只要有话让对方先说，如果让不过，便应该好好地说，相信对方也会拿出诚意，彼此善意地沟通。

升迁快速的人，大多具备两个主要条件：第一，本分工作做得很好，让上级十分放心。第二，有余力可以支援其他同事，表示自己仍然可以承担更多、更重要的任务，当然具有升迁的优势。

六，激励的两大因素

人类具有两种不同的需要，彼此独立，而且影响行为的方式也不相同。

第一种需要，希望得到良好的工作环境，主要功能，在防止产生不满意工作的情绪。我们对工作不满意，往往导因于对工作环境不满。赫兹伯格把它叫做保健因素，又名维持因素。

第二种需要，盼望得到激励。主要功能，在经由适当激励做出良好的表现。赫兹伯格把它称为激励因素。因为只有工作本身，才是真正有效的激励。

工作环境只能防止不满，工作本身的成就，才具有激励作用。认清激励的两大因素心理学家赫兹伯格（Frederick Herzberg）指出：使员工觉得满足的因素和觉得不满足的因素并不相同。前者大多属于内在的，如成就、被赏识、工作本身、责任、升迁或成长；后者大抵为外在的，如企业政策及行政、监督或管理、待遇、人际关系、工作环境以及安全感等

从马斯洛的需求层次理论来看，人类有五种主要的需求。生理、安全、所属或相爱、基本的尊重，（都属于维持因素），自我实现。

七，激励的维持因素

维持的意思是：只能防止，并不能增加。它不会使生产力成长，主要在预防怠工的情况。缺乏维持因素到某一程度，大家对工作就会感到不满足而引起不愉快。维持因素，不能产生对工作的满足感，因为它毕竟无法激发出积极的激励作用

不安的象征，最具体的，莫过于高阶不放心、中坚不称心、基层不热心 四种常见的员工形态

第一，稳定型。认为工作胜任愉快，而工作环境也相当良好的，自然身安心乐，称之为稳定型。因为这一形态的员工，多半会稳定下来，不容易见异思迁。

第二，矛盾型。认为工作胜任愉快，而工作环境则有很多不如意的地方，去留之间相当矛盾，且犹豫不决 第三，游离型。认为工作环境相当良好，不过工作则不能胜任。遇到有更合适的工作机会，就可能离职他去，所以称为游离型。第四，滚石型。工作不胜任愉快，对工作环境也有诸多不满。在这种情况下，实在很难安心工作，以致骑马找马，一有机会便准备跳槽 矛盾型的处理

消减工作环境方面的不安，可以按“马上能做的，立刻解决；过一段时间能改善的，宣布时间表；暂时不可能的，诚恳说明困难所在”的原则，逐一改善或说明。只要员工觉得合理，自然会消减不安的感觉，改变形态，从矛盾型转为稳定型，因而安心工作 游离型的处理

正是领导指派工作时必须考虑的因素，员工的特质如果配合工作的特性就最好不过了。例如，成长需求较高的员工，给予比较复杂的工作；而成长需求较低的员工，则不妨调派比较简单的重复性或标准化的工作。 在职训练，乃是促使员工由不胜任到胜任的一种方法。定期或不定期的工作轮换，则是增加员工工作变化性的有效方式。变化性加大，可以降低对工作的厌倦程度，是工作的横向扩大。工作丰富化在垂直方向有所延伸，可以增加员工的自主责任，使其获得更为完整的满足。工作改善。 滚石型的处理

滚石型的员工，由于工作与工作环境俱不合适，因而身不安心不乐。这种心态如果不予以改变，员工就会变成不做事、光捣蛋的滋扰分子，令人头疼不已。人力资源部最好和他谈谈，不必直截了当地指责他，用一个中国人熟悉的“缘”字来沟通。先说他似乎和现在的领导没有什么缘分，所以处得不愉快，工作绩效也不高。然后让他挑选认为比较有缘的领导，如果愿意接受，便调部门试试；若是不愿意接受，也让他明白，并不是大家都欢迎他。调职之后有所改变，等于救活一个人；没有改变，则问问他的感想。自愿离职最好，如不自愿离职，再由比较接近的同事劝导他；不听，和他家人谈谈；再不接受，人力资源部可以正面劝导其离职

八，激励的激励因素

领导站在下属的立场来了解他的感受、要求和苦恼，下属才能够接受领导的关心，并且给予相当的回报。有些人一想到“将心比心”，便认为“要求对方的想法和我一致”，或者“放弃我的观点以便接受对方的想法”。这两种念头都是不正确的

“将心比心”乃是“和而不同”，了解他的感受却未必要接受他的感受。同情不一定同意，使双方达到融合的一体，然后彼此合理地互动。只要我心中有你，你的心中也有我的存在，应该可以合理地找出平衡点。领导认可并赞扬下属良好的绩效，下属开始信赖领导，向领导伸出友谊之手，领导再给予适当的启发或指点，下属就会更进一步，贡献出自己的心力。要赞扬下属的绩效 安人三大原则

合理有利的人事政策组织不敢明言“全部内部升迁”，否则大家联手把表现特优的人排挤掉，再逐一打击有能力的人；组织也不敢明言“全部向外挖角”，因为“空降部队”会严重打击原有人员的士气。合理的人事政策，乃是“内部升迁优先，但不排除到外面去挖角”，即组织信赖自己的员工，却不能完全依赖现有的同仁，需两面兼顾以策安全

说到做到，建立组织的信用最要紧，所以不能随便说，也不能说太多，否则做不到的几率增大，对组织非常不利。一旦失去信心，那再怎么说也没有人相信，由此而产生信心危机，想要挽回也很困难。 关怀的表现包括以下几方面：

第一，把下属当做人看待，不要把他看成机器或工具，当然也不是摇钱树。

第二，耐心倾听，让下属把意见说出来，然后挑有理的部分加以赞美。即使有批评或建议，也要夹在赞美的中间，让他乐于接受。

第三，不要总是把企业的规定放在嘴巴上，使下属觉得企业的规定比他还来得重要

美国式管理，比较重视工作导向。他们把上班时间和下班以后分开来看，认为上班时间是企业的，只能谈工作，否则就是浪费公家的时间；下班以后属于自己的时间，那时候可以不谈公事，甚至于加以拒绝。

我们中国则主张把上班与下班合起来想，上班时是人，下班时也是人。人需要别人的关怀，并不分上班或下班。采取关怀导向，应该是合乎人性的方式

事前的沟通显得非常重要。依中国人的个性，事先沟通是尊重他的表现，含有希望他自动讲理的用意。最令人不满的，是事先丝毫没有信息，突然间发布命令，使人措手不及，没有时间找台阶下来，因而觉得很没有面子。于是恼羞成怒，采取非理性的情绪化反应

九，激励的经

“经”是共识，叫做不易的原则；

“权”则是应变，称为权宜的措施。中国人最善于“持经达权”，有原则地应变。激励不可不变，不可乱变，要权不离经变得合理。

经是激励时不可不重视的基本原则：

不任意开创恶例，不趁机大张旗鼓或形成运动。不让人觉得偷偷摸摸，也不可偏离团体的目标。

同时，不可以忽略有效的沟通，以增进激励效果。这些都是最基本的经，激励时必须好好秉持，坚守不移。经，看不见，却必须坚持。

权，大家都看得见，应该特别小心。不任意开例，不造成运动激励的经，主要包括六方面，即不可任意树立先例、不可采取运动方式、不可趁机大张旗鼓、不可显得偷偷摸摸、不可偏离团体目标、不可忽略有效沟通。

所有的运动，刚开始的时候，倡导者都想把它变成一种持久的习惯，可以说，不希望一阵风过去什么痕迹都没有。但是，实际上能够真正持久的少之又少。因为既然是一种运动，就不能以平常心来对待。不是掺杂利害关系，便是加入短期企盼。一下子掀起来，常常很快就衰落下去。甚至发现严重的后遗症，而扑灭得唯恐不够快，那就更为可悲、可叹了。最好采取自然孕育的方式，顺乎自然，逐渐形成一种风气，比较容易持久。再加以阶段性的调整，效果必然更好。例如，父亲节不适宜表扬模范父亲，弄得绝大多数的父亲十分没有面子，反而应该表扬孝顺的子女，促使其他为人子女者特别重视对父母的孝顺。

个人目标和团体目标很难获得一致，而且个人目标经常被列为优先，甚至于危害团体目标也在所不惜。管理者在这一方面，特别需要以身作则。

第一，不可以假公济私、营私舞弊。以免吓跑守法、守分的下属，或者引起大家的仿效，更加败坏风气。 第二，不可以存心讨好领导，使领导得以为所欲为而偏离团体目标。刚开始领导对下属尚且有所顾虑，唯恐为下属所鄙视。因为下属的事事逢迎，可能变本加厉，毫无节制而走上营私舞弊的歧途。

激励必须通过适当沟通，才能互通心声，产生良好的感应。例如，企业有意奖赏甲，未征求甲的意见便决定送他一台手提电脑。不料一周前甲刚好买了一台电脑，虽然说好可以向指定厂商交换其他家电用品，但也会造成甲的许多不便。如果事先通过适当人员征询甲的看法，或许他正需要一个电动剃须刀，那么就顺着他的希望给予奖品，甲必然更加振奋。

沟通时，最好顾虑第三者的心情，不要无意触怒其他的人。例如，对乙表示太多关心，可能会引起丙、丁的不平。所以，个别或集体沟通，要仔细选定方式，并且考虑适当的中介人，以免节外生枝，引出一些不必要的后遗症，减低了激励的效果 十，激励的权

权就是变通，叫做权宜措施。激励的原则不变，方法却应该随机应变。各人有不同的需要，各层级也有不同的需求，时间变更、场合变动，就应该合理变通。激励的反应，如果不如预期的好也应该适当调整，以求制宜。情势比人强，情势改变，激励也要变，一切因时、因地、因人，顺势应变以求有效。激励的权，必须变化而且有持续，变得有原则，大家才不会怀疑与憎怨。但是持续中要有合理的变化，才是真正的持经达权、随机应变。

对于中阶层，组织需要告诉他目标，让其自己去找答案，把细节想出来，他才会舒畅。如果给他问题，同时或很快又给他答案，他就会失望，认为自己的能力受到低估。若是他想不出来，可以给他一些启示，还是要他觉得是自己找到答案的。

对于基层员工，要清楚告诉他应该怎么做，做到什么程度就会满意，最好有工作规范让他按照规定去完成。成果符合标准要表示赞许，使其更加努力

组织中不同阶层的成员，也有不同的需求。一般而言，高阶层比较希望大家尊重他，让他觉得自己的确很高明，所以有不同意见，最好不要当面顶撞他，否则他就会恼羞成怒。但是，也不能不告诉他，不然他也会怀疑有人要看他的笑话。必须单独委婉地规劝，使其认为自己在改变。高阶层自己改变，心里头会感谢那些促成如此的下属，若是觉得自己为下属所改变，那就会设法抓住机会，让下属难堪

对上级忠言劝谏，如果欣然接受，就下属而言，也是很大的激励。不过最好选择比较隐蔽的场合，不必让第三者看见。若是在不熟悉的生疏环境，更要留意隔墙有耳，以免流传出去，造成对自己十分不利的阻力。 熟悉的场合，要引导较为陌生的同仁，使其觉得相当亲切。如果是私有的场合，例如同事的家，就应该主客分明。因为来者是客，不论其为上级或下属，都要给予合适的招呼。任何场合都可以配合身份实施激励。公开说一套，私底下又是另外一套，这不算欺骗。我们最好明白：是非必须配合着时间和空间而变化 人到底是为自己而活，还是为他人而活？其实用不着争论。我们既不可能完全为自己而活，也不能够完全为他人而活，必须兼顾并重，把自己与他人合在一起想，才能够在群体中成就自我

反应良好时，归功于自己；反应不良时，怪罪于对方。这种态度，不可能带来改善，也于事无补。 情势的优劣，会影响激励的功效。

要激励居于劣势的同仁，只要适度看得起他，表示好好工作便不会辜负他，甚至可以用先柔后刚的方式，让他觉得不要敬酒不吃吃罚酒，他也会提起精神，努力振作一番。

至于占有优势的同仁，难免自视颇高，必须尽量采取低姿态，使他觉得备受礼遇，甚至还要给予一些额外的好处，他才会不好意思而尽心尽力。无论优势劣势，适度表示看得起他，应该是十分有效的激励方式。 若是双方势均力敌，最好的办法，是率先尊重他，让他戴上高帽子，他就会觉得自己好像真的高人一等，因而显现若干本领

面对群众，要特别注意“能发也要能收”，如果控制不住，最好不要过度激励，以免一发不可收拾，反而造成对己不利的情势，自焚于群众

开心→交心→关心→同心

我们观察当权者的三个阶段，似乎是同样的过程：

初创时期，大家都是兄弟，而且是好兄弟，好话固然乐于听闻，坏话也是逆耳的忠言、苦口的良药，感激不尽，当然不会觉得不好听。

巩固时期，开始分出主流与非主流。认为靠得住的，务必加以重用，因为好人本来就不多，不用这些人用谁？不可靠的，越能干越要加以迫害，以免夜长梦多，不知什么时候，为这些厉害人所害。 到了衰落时期，对任何人都相当怀疑，好像好人也会随时变成坏人，实在不可不时时提高警觉。

究竟是运气重要，还是努力要紧？”笔者回答：“当然运气要紧。”他非常高兴，接着说：“果然如此，运气好的时候，好像挡都挡不住；运气不好时，再努力也没有用。”笔者又说：“但是，不努力怎么证明运气好不好？所以还是努力比较重要。”他刚开始愣了一下，很快就笑了起来：“对！对！努力和运气两样都重要，不努力不知道运气好不好，运气不好再努力也没有用。”中国人的易经素养，毕竟随时可以突破二分法的困惑

配合化解而不解决的运作，组织应该做到下述三点：

（1）重视发现问题的能力，而不是一味看重解决问题的人。把问题找出来，就应该加以奖励，使大家乐于提问题，而不是专心等待答案，然后表示不满。

（2）奖励小功劳，以避免大功劳。因为大功劳每每由大祸害而来，越奖励则越存心制造大祸害的人越多，对组织非常不利。大事化小，小事化了，看起来很轻松，属于小功劳。这时候赶紧加以奖励，以蔚成风气。

（3）凡遇问题，除非时间非常紧迫，事态十分紧急，否则一定要坚持“上司提问题，部属找答案”的原则，经由一上一下，充分沟通，寻找化解之道，而不是一味想办法解决。化解有如流水一般，没有固定形态，也没有一定方向，所以中国式管理主张“看着办”。

中国式管理的三大主轴，分述如下，以供参考。1．以人为主：主张有人才有事，事在人为，惟有以人为主，才有办法把事做好。中国式管理，可以说是人性化管理。2．因道结合：认为制度化管理，不如以理念来结合志同道合的人士，大家有共识，比较容易同心协力，把一盘散沙，聚集起来发挥巨大的力量。3．依理而变：合理解决，一直被视为比依法办理更为合乎道理的方式。中国式管理，也可以说是合理化管理。

一般的说法，公司的平均寿命，只有7年。不到7年的公司，根本谈不上企业文化，因为什么时候要倒闭，谁也没有把握。生存期间超过7年，就需要用心建构企业文化，以期生生不息，永续经营。

中国式管理的特色之一，是组织同仁因道结合。大家合则留，不合则去。在多元化社会中，结合少数志同道合的人，为达成同一目标而共同奋斗

============================ 二，管理的三大主轴

志同道合的积极表现，在于能够委曲求全地达成一致的协议，找出合理的应变措施。

中国式管理的特色之一，在以人为主。于是上司、部属这种人与人间的关系，显得特别重要。和直属上司处不好，哪怕有天大的本领，也施展不出来。上司运用“应该让他做的事情，偏偏不让他做”的“冰冻策略”，一下子就把部属变成“急冻人”，所有能力冰冻起来，还能有什么作为？再依据工作说明书（职掌表）的最后一条“其他”，“把不应该给他做的事情指派给他”，让他做也不是，不做也不是，若不自动辞职，便要忍受煎熬，轻轻松松地把部属赶走或逼疯。

对上司百依百顺的部属，命运也十分坎坷。上司不但把他当做奴才，高兴怎样指使，便随意加以调遣。部属稍有抗拒，上司就痛加斥责，毫不留情。本来嘛，对奴才何必讲究礼貌？更不需要将心比心，为他设想。这时候中国人“把二看成三”的智慧，充分派上用场。部属应该在“顶撞”所造成的“叛逆”罪状，和“听话”所形成的“奴才”命运之中，走出第三条路来。既不当叛逆，又不做奴才，那该怎样办呢？说起来相当可笑，合理地阳奉阴违，不就是中庸之道吗？上司所说的，永远都对，有意见很可能被当做叛逆。曹操当年亲征孙权，某日天气晴朗，风平浪静，大宴诸侯于船上。高兴之余，曹操感叹“对酒当歌，人生几何”，扬州判史刘馥劝说：“大军相当之际，将士用命之时，丞相何故出此不吉之言？”曹操大怒，当场将刘馥刺死。虽然第二天懊悔不已，一条命已经呜呼哀哉。类似的情况，自古迄今，一直未有改变。 现在不能杀人，却也有一大套整人的办法，令人比死还要难过，何苦以自身相试！不如明哲保身，牢牢记住这一条准则。就算老板叫我去死，我也要答应“好”，反正不去死他也没有办法，何必嘴硬，跟老板逞强！但是，上司所说的，永远都对，并不表示一定要完全遵从上司的指令去实践。因为中国人惯例，上司所要求的，是成果，而不是服从。不服从不行，效果不好更加不允许。这样我们才能够理解，为什么部属百分之百遵照规定去做而效果不佳时，上司经常不屑地取笑：“规定是死的，而人是活的；稍微改变一下都不会，到底有没有脑筋？”尤其令人啼笑皆非的，是这样的话语：“我叫你这样这样，你就真的这样这样？如果我叫你去死，你会不会去死呢？”可见老板的指示，并没有严格要求部属彻底遵行的意思。上级的指示是正确可行的，部属当然没有理由加以变更。这时候上司所说的，永远都对，下面还要加上“赶快认真地将上司所说的付诸实现”。上级的指示如果不正确、不可行，部属就不应该盲目依照上级指示去执行，因为不良的后果，仍旧需要部属自己来承担。在中国社会，只有“执行不力”，而没有“决策错误”，这是大家必须提高警觉的。上级的决策有所偏差，甚至发生重大的错误，部属在执行的时候，应该用心加以调整，使其产生“歪打正着”的效果，上司才会欣慰嘉勉。自古以来，上有政策而下有对策，已经成为

众人皆知的事实。为求政策有效落实，不采取若干对策，行得通吗？合理的调整，其实才是有效执行上级指示的保证。不过，这种行为，基于维护上级面子起见，通常“只能做，不许说”。嘴巴一定要说“依法办理”，而实际上经常“因时制宜”，称为“变通”，而目的则千篇一律，在求合理有效。这种行为，不是阳奉阴违吗？自然不是。因为大家都不喜欢这样说，太可怕了，也太危险了。请问：谁敢承认自己阳奉阴违？那一个人不是理直气壮地声称自己依照指示办事？上级的面子十分重要，对不对？中庸之道，说起来就是“合理主义”。中国人的事情，很难说对错，大多数是“合理就好”。 过与不及，都不合乎中庸之道。合理的阳奉阴违，才合乎合理主义的要求。

中国人常说“努力工作没有用”。因为努力工作，大多依据上级的规定，自己不动脑筋，结果常常令上司失望，所以觉得没有用。我们认为“用心做事才要紧”。由于一切内外环境，都时时在变动，上级下定决心，做成决策之后，许多变数又陆陆续续产生，这时候盲目地依循上级指示去做，岂非陷上司于不义？也就是将责任踢回去，让上司承受决策错误的责任，上司当然不甘心、怀恨、埋怨部属不负责任，也是合理的反应。部属接受工作指派之后，应该随时注意不断产生的变数，用心去调整。在不违背上级的大原则之下，自动设法，自主决定，使工作做得合理。相信上司所期待、所欣赏、所赞许的部属，正是这种能够合理地采取对策，祈求有效落实上级政策的人才。

管理是什么？如果从事态发展的过程来看，管理就是“从现况走向未来的历程”。单独一个人走向未来的，称为生涯规划。表示自己的未来，由自己来规划，来创造，来完成。团体的未来，不能依赖个人的力量，否则无法发挥群策群力的效果。这时候为了聚合群力，必须把众人组织起来

上侵下职，意思是：“上司把部属的事情抢着办了，反过来指责部属偷懒、不负责。”管理上原本有一条法则，称为“例外法则”。凡是部属能够办理的事情，上司不可以处理，应该放手让部属去做。因为上司的职责，在处理部属所不能做的事。甚至部属不会做，上司也要以教导、辅助的心情，帮助部属学会、做好。部属会做而不敢做、不肯做、不多做，上司更应该找出原因，加以矫治、改善，使部属会做而且敢做、肯做、多做，以期发挥总动员的效果

老板替员工做事，上侵下职问题

1．看不惯部属笨手笨脚的样子，总觉得自己三两下子，轻快灵巧的手法，部属怎样都赶不上。 2．忍不住部属慢手慢脚的步调，不如自己那么快速敏捷，一下子就决定、动手、办妥。

3．不愿意承受部属爱做不做的刁难，干脆自己动手，表示“你不做，我照样可以完成”，难不倒我。 4．不放心部属马马虎虎的态度，深怕让部属弄坏了，自己再来收拾，更加麻烦。于是自己动手，以求安心。 5．不希望部属以为“非他不可”，好像上司毫无能力，一切都要靠他。因此做给部属看看，我也有一套。 6．怕自己的上司认为自己偷懒，或者缺乏能力，所以始终保留一些工作，来保护自己。

7．有一些认为不能让部属了解或参与的事，基本上就不应该让部属去做，必须自己动手，才能保守秘密。 原因

1．看不惯部属笨手笨脚的样子，上司最好反省，是不是自己给部属造成太大的压力，他才会这个样子？在上司不看部属的时候，部属就自在得很，哪里会笨手笨脚呢？看他，害他紧张得要命，又怪他笨手笨脚，合理吗？不如不看他，让他自己去调适，他自然越来越轻快灵巧，有时还可能超越上司。不相信，可试试看。

2．忍不住部属慢手慢脚的步调，证明上司的忍耐力不强，也不能体谅部属的处境。部属在上司面前，永远显得比上司慢半拍，因为他对上司有所顾虑，必须多花一些心思去想上司可能的反应。上司在部属面前，通常比较有魄力，可以马上决定，立即行动，这是优越的形势使然，不一定真的赢过部属。但是部属在决定和行动之前，却应该先想一想，上司会有什么样的看法？因而有些慢手慢脚，应该属于人之常情。若是部属根本心中没有上司的存在，决定、行动之前毫不顾忌上司反应，对上司更为不利，必须更加谨慎，防止产生严重的祸患才是。

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