农村信用社2010年工作思考(2)

　　三、拓宽增收渠道，优化收入结构

　　近年来，我们按照资产多元化，收入多样化的思路，不断拓展增收渠道，各项收入大幅提高，收入结构不断改善，11月末，各项财务收入60608万元，同比增加13378万元，增幅28.3%。贷款利息收入占比持续下降，投资收益和中间业务收入占比持续提升。

　　2010年，要继续抓好收入结构调整，促进创利渠道多元化。一是加强利息收入管理。进一步完善利率定价机制，用足用活国家给予农信社的利率上浮政策，合理确定贷款价格，提高收息率。要加强贷款按期结息的监督和管理，严格执行小额农贷按季结息、其他贷款按月结息制度，提高客户信用度。二是拓宽中间业务领域。继续巩固传统代收代付业务，如代理保险，代发工资、政府财政直补资金，代收医保、水电费、电话费、养老金等；有计划、分层次、有重点地开发特色中间业务，如代理销售理财产品、代理国债、代收税款、委托贷款等。扩大福卡发行量，提高活卡率，增加刷卡和ATM跨行交易手续费收入。三是做好债市营运业务。密切关注宏观调控政策变化，针对富裕资金增加的实际，在风险可控的前提下，适当扩大资产规模，优化持券结构，最大限度地提高债券业务收益率及其对整体效益的贡献度。同时要加强财务核算管理，杜绝不合理开支，使资产费用率、成本费用率得到有效控制。

　　四、整合人力资源，优化人员结构

　　市场的竞争，说到底是人才的竞争；提高经营质效，需要一支数量充足、素质优良的员工队伍作保证。近年来，我们通过公开考试，新招录一批员工和资源性人才，通过退休、内部退养等方式，合理分流了一部分富余人员，人员结构有所优化。但较之商业银行，农信社员工整体素质仍然偏低，结构不合理。尤其是缺乏金融、债券、法律、计算机等高素质的专业人才，导致创新能力不足，新业务拓展不力。

　　2010年，要适应经营转型和业务竞争需要，有效调整人员结构，开发人力资源优势，提升农村信用社的核心竞争力。一是优化干部结构。完善干部竞聘选任机制，坚持德才兼备、以德为先，选干部，配班子。切实把那些老老实实做人、踏踏实实干事、兢兢业业工作，扑下身子、埋头实干抓发展的干部选拔到各级领导岗位上来。建立后备人才库，尤其要关心使用好近几年新招员工，给位置，压担子，做好跟踪考察，发现和培养人才。二是充实营销队伍。压缩机关人员，推行竞岗和末位淘汰，鼓励优秀员工通过竞聘充实到营销岗位，增强一线营销能力，建立营销队伍向高层次管理岗位过渡的制度，通过提高营销人员身份地位和工作待遇，使营销岗位成为人们羡慕和向往的头把交椅。三是优化员工结构。继续面向社会公开招录员工，扩大招录数量，不断补充新鲜血液，建立人才引进机制，提高高素质人才占比。畅通员工退出渠道，鼓励内部退养，合理分流富余人员。借助重点院校或社会培训机构力量，做好员工教育培训，提高员工运用现代金融工具能力、市场营销展业能力和对农信社的忠诚度。

　　五、整合经营平台，优化经营结构

　　科学、合理的经营结构，是衡量金融企业市场开拓与创新能力的重要标志。最近几年，我们加大投入，在网点达标、电子化建设和服务功能完善上做了大量工作，农信社的社会形象不断提升。但与其他商业银行比，仍然存在网点建设滞后、结算不畅、服务不优等问题，导致市场竞争能力不足。

　　2010年，要在推进县级联社经营转型上下功夫，优化调整县级联社业务经营机构。一是完善县联社直属经营平台。县级联社要全面组建三大经营平台：以公司业务部（个贷业务部）为信贷营销平台，以风险资产经营管理部为清收盘活平台，组建经营型负债业务部，作为组织资金平台。对其下达业务指标，核定人员和费用，实行单独考核。二是加快精品网点建设。要对所有营业网点分类排队，测算产能和效益盈亏平衡点，积极争取银监部门支持，逐步淘汰功能不全、产能不达标、综合核算为亏损的网点。优先布局有市场发展潜力的精品网点，每个县市重点改造或布局城区2-4个精品网点，以显示品牌效应，提升竞争形象。三是完善网点服务功能。做好系统升级维护，根据业务需要，积极开通大小额支付系统，改进结算功能。积极推行综合柜员制，安装自动柜员机，城区网点2010年力争达到70%以上，以增加服务窗口，提高服务效率和网点的综合服务水平；农村网点要加快网点建设和改造，积极创造条件，逐步推行综合柜员制。

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