集团公司预算管理体系的建立以及成绩考核的规划(3)

　　（2）、营销计划的子计划

　　（3）、生产计划的子计划包括：主产品生产计划，辅助生产计划，生产工时计划，工具工装消耗计划，机物料消耗计划，物资采购计划，物资库存计划，物资回收与节约计划，安全工作计划。

　　（4）、质量工作计划

　　（5）、技术改造计划的子计划包括：基建项目计划，房屋及建筑物修缮计划，技术改进计划，设备购置计划，设备大修计划，设备保养计划，设备配件准备计划，资产处置计划。

　　（6）、新产品开发计划

　　（7）、人力资源计划的子计划包括：员工需求计划，人员变动计划，人员增减计划，人员工资计划，保险福利计划，培训费用预算，培训计划。

　　（8）、行政办公计划的子计划包括：

　　制度建设计划，部门工作计划，车辆购置计划，计算机配备计划，房屋租赁计划，环保及物业管理计划，信息化建设计划。

　　2、预算执行中的分析与评估体系

　　一般说来，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。

　　首先，引入因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的为管理决策提供支持。

　　例如：公司经营利润目标下降，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。

　　其次，我们可以设计月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。

　　以往，预算执行的人员面对“有问题”的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门是最了解自身业务发展情况的，让不了解业务的部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。而进行月度经营分析后，就可以很好地解决这些问题。每月初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。

　　通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，“以后做分析不用再手忙脚乱了，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。

　　在完成预算分析后，我们再开始着手预算的考核与评估。以往，很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。

　　针对这种情况，我们应设计一整套的预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。

　　3、预算调整体系

　　预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。

　　我们首先将预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。

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