航天研究所提高科技人才选用育留水平的探索与实践(2)

建立了岗位胜任力素质模型（表2），并通过无领导小组讨论等情景评价中心技术开展针对性考核，提高了甄选的科学性。

在面试流程上，积极提高毕业生的“面试体验”。合理设置面试流程，确保高质高效；如实介绍单位实际情况和岗位职责要求，促进双方充分了解；详细回答求职者面试问题，了解其个人真实想法与动机；报销面试相关费用，减轻其经济压力。

引进工作完成后，对引进效果进行评价，形成了闭环管理，以便更好的了解引进效果，指导后续引进工作。评价维度见表3。

2.人才使用

改变项目“一条龙”负责制事无巨细的情况，逐渐过渡到工作梳理分工，剥离事务性工作，“让高层次的人做高层次的事”；同时，根据任务性质和人员特点，分离出相对明确的专职研发人员和型号生产人员（图2）。同时，优化人员配置，针对新入所科技人才，开展为期一年的产品生产必修课；然后，根据学历和个人特点选择从事不同工作，如预先研究、产品技术研发、产品生产等；建立动态调整机制，根据人员发展阶段和任务需要，及时进行调整。

在高层次人才上，所根据其研究方向确定其课题，并提供经费支持，适当压担子，并配备专人指导；提供具有较高自由度的工作环境，宽容失败，鼓励其进行探索性、原始性创新；安排其加入相关团队，并营造积极氛围。

3.人才培养

关心科技人才培养，制定培养办法与手册，实行从入职前学习计划到期满考核的全过程管理（表4）；开展针对性的培训活动，确保培训效果（表5）；实施“老带新”计划，明确培养目标，并加强导师履职情况考核（表6）；建立定期沟通反馈机制，关注其工作表现，帮助其提升绩效表现；制定三年滚动培养计划，建立人才培养档案并进行跟踪；开展技术管理系统和科技专家系统选拔，为其提供发展空间。针对高层次人才，各类资源向其适度倾斜，包括优先作为所青年科技核心人才进行培养，优先推荐其申报各类人才支持计划和科技、荣誉奖项，优先推荐其参加各类学术技术交流、培训活动等。

4.人才保留

在人才保留方面，做好保障工作，并加强考核结果的应用。对于考核好的员工，为其提供具有竞争力的待遇；提供具有较高自由度的工作环境；提供各类教育培训、学术交流的机会；在职称评聘时优先考虑。同时，建立灵活退出机制，对于工作能力不强、考核结果不理想的，进行淘汰。

三、效果评价

1.人才引进质量

人才引进质量可从来源高校层次、学习获奖情况、所学专业排名、引进效率等方面进行评价。在采取以上措施后，人才引进质量显著提升，并保持在较高水平。“211”高校毕业生占比由94.87%提升至100%，“985”高校毕业生占比由69.23%提升至82.14%，2016年更是引进了牛津大学等世界著名高校的毕业生；获得过国家奖学金的毕业生占比由34.78%提升至45.45%，校级优秀学生由73.91%提升至84.85%；毕业生所学专业排名提升较大，排名前10的占比由64.86%提升至78.26%；毕业生引进进度逐年加快，2016年12月底完成了当年引进计划的96.97%。

2.人才使用

改变了项目“一条龙”负责制的管理模式，初步形成了“人岗匹配”的管理机制，一定程度上满足了高学历人才的个人发展和自我实现的需求；尝试分离出专职研发人员和型号生产人员，提高了人才的使用效能；通过两个阶段系统性培训，使员工快速融入了团队，胜任了工作。大部分员工通过承担前瞻性预先研究课题、项目和关键性工艺技术改进课题，在科研生产中发挥了重要作用；形成了较多的技术成果，促进了专业发展，保障了任务完成。

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