家族企业人力资源管理研究综述(4)

　　[22]邓宏图、周立群.经理人市场:供求与交易关系研究[J].江苏社会科学,2001,(4).
　　[23]邓宏图.企业家流动的博弈模型:经济含义和企业家能力配置[J].经济科学,2002,(3).
　　[24]张建琦.经理人“背叛”的机理与雇主的对策取向[J].管理世界,2002,(5).
　　[25]李新春.经理人市场的失灵与家族企业治理[J].管理世界,2003,(4).
　　[26]张建琦,黄文锋. 职业经理人进入民营企业影响因素的实证研究——对经理人进入意愿的分析检验[J].中国民营企业.2004(6):30-38.
　　[27]郑伯埙.差序格局与华人组织行为[A].本土心理学研究(台湾)[C].1995.
　　[28]储小平.职业经理与家族企业的成长[J].管理世界,2002(4).
　　[28]徐永高.中国家族企业人力资源管理研究[M].福建:厦门大学,2005.
　　
　　注释
　　1 潘璐(1973~),硕士,经济师,
　　2 徐永高(1973~),博士,副教授,中华人民共和国交通运输部,100073
　　3 1.处于年轻企业家庭期的父母,其中一方或双方在为建立或巩固这个公司而努力奋斗,他们的创业压力非常大,对继任问题可能不会很关心。但是事实上,这个阶段对下一代的影响很大,直接关系到他们将来是否愿意成为继任者和是否能成为一个理想的继任者。
　　2.在中年和管理进入期,下一代已经渐渐长大,他们有了足够的书本知识而且渴望去证实自己的能力。此时的父母却可能沉浸在中年期的困惑中,而影响企业创立者对自己孩子的客观评价和对选择进入企业的孩子的指导。如果任其发展,企业的继任问题会变得一团糟。这个阶段最好的解决方法是:让有潜力的继任者到家族企业以外的公司工作几年,一方面有助于得到对潜在继任者成就的准确反馈,将无领导潜力的家庭成员排除在企业之外,尽可能减少任人唯亲带来的风险;另一方面可以给企业带回新的技术知识和管理经验,避免家族企业因陷入复杂的关系网,而丧失对企业领域里重要技术和管理发展的洞察力。
　　3.进入共同共事期的父母已经走出中年危机而趋于平静,开始确实有效地给他们的下一代以指导和为领导权的交接做准备。而年轻的一代也开始认真思考人生,选择自己的职业生涯。这个阶段是权杖交接的关键时期,家族企业各个子系统之间的矛盾可能因为其追求和价值观的不同而激化。主要问题是:首先,企业创始人必须要在管理结构上作出选择。是将管理权交给一个儿子(女儿)呢,还是在兄弟姐妹中平分管理权?其次,必须处理好企业中在职者和继任者的关系,除了相互之间多了解和保持经常性的沟通之外,未来继任者应注意在身边聚集一个和谐的私人咨询网络,而更重要的是要始终把注意力集中在最后权杖交接阶段。
　　4.放手和接收期是对企业创始人的最后考验,但可能也是最困难的一步。详参Ivan Lansberg, Succeeding Generations,Realizing the Dreams of Families in Business Boston,Harvard Business School Press, 1999.
　　4 就决策的参与而言,自己人参与决策的可能性较高,也较具有上行的影响力。就对待部属的方式而言,对待自己人较为宽大、体谅及人际取向,而对外人的方式是较为严格、苛求及工作取向。在指定工作时,自己人有时可以讨价还价,可获得较为兴趣及希望获得的工作任务,同时也能够获得较大的授权;而外人,则除了接受工作任务以外,比较没有讨论的余地。以业主对待部属的态度来看,对自己人较为友善,比较能够接近,同时也较常表现出嘘寒问暖的行为。当部属违规时,对外人的态度则较为疏远、冷淡,有一种望之俨然的感觉。除此之外,当部属违规时,对外人是依公事公办的原则,依法处置,但对自己人则较为可从宽处理,甚至大事化小,小事化了。就对部属的控制而言,对外人的控制较为严密,但对自己人的控制较少,而且通常是运用自己人来达到严密控制外人的目的。进一步来说,业主在管理企业时,往往要设立稽核部门来控制企业的财务和检查各部门的表现,有时甚至还要执行缉私或考核员工操守的工作,此类部门的成员大多是由自己人来担任的。另外,业主也可通过非正式的组织结构,利用在各部门设置眼线的方式来广泛收集各部门营运状况及骨干表现的资料,这些眼线也是由业主认为是心腹或自己人组成的,外人是不太可能有机会担任上述职位的。就利益的分配而言,自己人获得利益的机会较多,包括调薪、升迁或其它福利的获得。除此之外,得到利益的数额也较大。例如调薪的幅度较大,升迁较快,年终奖金也较多;反之,外人获得利益的机会较少,幅度也较小。郑佰曛.家族主义与领导行为.参见杨中芳,高尚仁.中国人·中国心[M],台北:远流出版事业股份有限公司.1991.

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