仲理峰等(2004)通过对18名家族企业高层管理者的关键行为事件访谈,建立了家族企业高层管理者胜任特征模型,包括威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等11项[11]。
上述研究表明:人类有代际传承的习惯,特别是受儒家思想影响甚深、家文化风气浓厚的华人,更愿意把家族企业传给家族后代;除非后者无法胜任家族企业经营者的工作角色,才有可能引入外聘职业经理人。
2 家族企业人力资源管理研究
尹枚(2002)认为:在信息化、全球化迅猛发展的今天,家族公司仍是海外华人企业的主要经营形式。它之所以存在和发展,既有其深刻的文化根源,又有其经济学上的合理性,更在于其能够随时代发展而不断衍变,把中华文化传统和现代企业制度和管理方式有机结合[12]。
企业成长的重要因素是现有管理资源所能达到的企业扩张极限,吸纳新管理能力的数量和速度限制着企业的发展(Penrose,1959[13])。缺乏管理资源是企业扩张的主要约束力量(Richardson,1964[14])。管理资源这种最重要的人力资本已经成为我国相当多民营企业成长的瓶颈(储小平,2002[15])。
Richard & David(2000)证明雇员进入企业受到多种因素的影响[16]。包括:(1)Mueller(1994)提出的奖惩的公平性[17],薪酬水平与工作的满意度(Mobley, Hand & Meglino,1979)等;(2)个人的变量:受教育水平(Robert,John & Timothy,1994),个人价值取向(Hom and Griffeth,1995),对家族的责任感(Iverson,1992)等;(3)环境变量:再就业机会(Mueller,1994),工作搜索成本(Kormendi,1979)等。
Fung(1996)的研究表明,个人兴趣、发挥所学知识的机会和初始工资是影响职业选择最重要的因素[18]。Ding(1999)等人调查显示,高额薪酬和优越的工作条件对于中国的年轻人最具吸引力[19]。Bu & McKeen(2001)则发现职业选择者对于物质的和精神的奖励都很敏感[20]。Irene 和Hang-yue(2001)证明工作保障、公司的规模和企业领导者的国籍等因素对学生的择业影响存在差别[21]。
邓宏图和周立群(2001)的企业家流动模型说明,企业家追求的是在未来时间内的福利最大化,而福利(收入、偏好的实现、声誉)也就成了企业家流动的重要考虑因素[22]。邓宏图(2002)认为,企业家流动主要受到流动主体的经济目标和价值取向、体制环境和市场机制等因素的影响和制约[23]。
张建琦(2002)提出,雇主诚信和价值取向对经理人的进入具有重要影响[24]。李新春(2003)指出,由于雇主的价值取向和制度的缺陷,家族企业在某种程度上的“隐私”经营给企业从外部引入经理人带来风险[25]。张建琦,黄文锋(2004)的实证研究表明,影响经理人进入民营企业最重要的因素依次为职业发展的机会与空间,工资与福利水平,雇主对经理人的诚信,收入与晋升的公平性,企业的规模与形象[26]。
郑佰曛(1991)认为,业主在区分自己人与外人时,通常会采用三个指标,包括关系、能力及信任度。关系是指业主与下属之间的情感性因素,家族成员的关系较为密切,陌生员工的关系较为疏远;能力是指员工在执行工作任务时,所须具备的知识、技能和胜任工作的程度;信任度是指业主与员工之间相互信任的程度。依据上述三个指标,业主将员工分为自己人和外人,区分过程如图1所示。所以,家族企业主视为自己人的员工,除了家族成员以外,就是能力强、信任度高的家族外员工。家族企业主对自己人与外人给予区别对待,表现在决策的参与、对待的方式,对部属的控制、利益的分配四个方面4。
郑伯曛(1995)指出,华人家族企业主通常兼具家长、企业所有人及主要经营者三种角色,他不但是企业的讯息中心、资源分配者,而且须负企业成败之责任,因此,对企业经营拥有举足轻重的影响力。企业主根据关系亲疏、忠诚高低及才能大小等三项归类标准,将员工归类为8种类别原型,分别称之为:经营核心(亲/忠/才)、事业辅佐(亲/忠/庸)、恃才傲物(亲/逆/才)、不肖子弟(亲/逆/庸)、事业伙伴(疏/忠/才)、耳目眼线(疏/忠/庸)、防范对象(疏/逆/才)及边际人员(疏/逆/庸)。企业主持人与这八种类型员工之间的互动法则,即构成华人家族企业组织行为运作基础。这8种类型的员工在组织里面分别扮演不同的角色,与企业主的互动中形成较为稳定的关系,但也会在一定条件下出现类别异位的情形[27]。
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