浅谈民营企业核心团队建设(2)

期待应有的效用；注重制度建设，不注重制服的实施和管理，不按制度办事。三是企业形成规模之后独裁和集权化倾向严重。一些民营企业发展到一定规模后，经营者盲目自信，刻意树立绝对权威，搞个人崇拜，听不得不同意见，其结果是导致整个企业管理水平下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降。四是企业短期投机行为严重。单一追求李瑞，只顾眼前利益，却反长期的、理性的战略规划；迷信公关、点子、广告战等，但却难以持久。五是无法适应企业对人才的更高要求。由于市场竞争的残酷性，对人才的要求越来越高，面临着严重的人才危机。一些企业看似求贤若渴，实际却是叶公好龙，任人唯亲。没有从思想意识上真正重视人才。即使从社会上招聘的优秀人才，因为他们难于融入企业家庭圈内，其抱负得不到实战，很难有个人成就感，无奈只好跳槽，走为上策。

（二）企业管理内耗大

企业内耗是指系统内部各个组成部分之间相互干扰、冲突、抑制，从而使各种有用能量相互削弱和抵消的现象。对于企业内耗而言，具体分为两大类：一是制度性内耗，即企业制度本身的不健全而造成的企业内耗；二是人为性内耗，即由于企业内部人员之间的暗斗或相互争吵造成企业的内耗。企业内耗的症状主要有：1.在企业里，人人相轻，高学历请示低学历等导致不会相互合作，加上私心重，眼光短，导致企业缺乏团队精神。2.大家疑心大，不诚信，往往为了保住自己的一席之地或更多的饿满足自己升迁欲望而不择手段。3.企业里说实话的成本太高，大家疑心重，喜欢猜来猜去。常常因为一句话或一件事情而产生连锁效应，导致一个很简单的问题最后弄的很复杂。4.企业的各种制服不少，就是基本上没人遵守，大多数人视其若无。此外管理制服或文件的找寻都极不方便，更不用说理解、领悟和执行。5.每当遇到问题出现时，第一时间想到的饿不是立即寻找解决措施，二是相互推诿，或者找各种冠冕堂皇的理由为自己开脱。还有一些打着“各司其职”、“责任到人”的幌子把问题推来推去，到头来往往是经历和时间大部分“内耗”掉，解决问题的最佳良机也可能早已错过多时。6.管理者自身素质不高。

（三）信息资源管理落后

信息资源与企业的人力、财力、物力和自然资源一样同为企业的重要资源，且为企业发展的战略资源。同时，它又不同于其它资源（如材料、能源资源），是可再生的、无限的、可共享的，是人类活动的最高级财富。 一种观点是狭义的理解，认为信息资源是指人类社会经济活动中经过加工处理有序化并大量积累起来的有用信息的集合。 另一种观点是广义的理解，认为人类社会信息活动中积累起来的信息、信息生

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产者、信息技术等信息活动要素的集合。信息资源包括下述几个部分：1人类社会经济活动中经过加工处理有序化并大量积累起来的信息、信息生产者；2为某种目的而生产信息的信息生产者的集合；3加工、处理和传递信息的信息技术的集合；4其他信息活动要素（如信息设备、设施、信息活动经费等）的集合。

我国企业信息资源管理的层次相对来说还只是处于集成阶段和数据管理阶段。尽管在理论上提出将信息作为资源来管理,信息成为企业竞争力的核心要素,但是在具体实践环节上,还停留在信息系统的建设和日常数据的处理上。信息还没有真正成为资源,还没有真正实现为企业的决策服务。许多企业尤其是中小企业的信息资源管理缺乏组织性,突出表现在“三无”,即无领导、无机构、无规划。企业的信息资源管理是一系列庞杂的工作,几乎涉及企业内所有的人、财、物等有形的和无形的资源。但目前许多企业很难有效地组织人员进行信息资源的开发与利用,因此不可能为企业提供充分的信息服务。 企业信息资源的管理能力主要包括信息搜集能力、信息开发能力、信息分析处理能力、信息利用能力等几个方面。当前我国民营企业的信息资源管理中,存在着诸如信息搜集的范围较窄、信息开发的深度不够、信息分析能力不强、各种信息难以整合、信息利用率太低等方面的问题。

（四）管理职权不清，权利制约失衡

权力制约原是一条重要的政治规则，意即只有将权力置于有效的制约机制下，其才能正常合理的运转，才不致使掌权者滥用权力。 因此要采取必要的措施，使权力不至于过分集中在一个部门或一个人身上，使他们相互之间形成制约。孟德斯鸠就曾这样说过：\一切有权力的人都容易滥用权力，这是一条万古不易的经验。有权力的人们使用权力一直到遇到界限的地方才停止。要防止滥用权力，就必须以权力来约束权力。\

企业是一个社会的缩影，其健康发展也需要各部门的通力协作。企业的领导者、管理者作为企业权力行使的载体，其行使权力同样也应受到\制约\。国有企业中所有权与经营权两相分离，其管理者的决策与管理要受到国家的监督，同时还要对人民负责。因此，在国有企业中\权利制约\体现的较明显。

但民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权于一身，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。因而民营企业主较之国有企业管理者享有更多的权力，掌握着整个企业的生杀予夺权，而对其的监督与制约又甚少，这样，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。

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民营企业主创业时的目的，决定着其总是期望着利益的最大化。但民营企业主们在决策管理技术方面的缺乏，使得他们大多数在经营管理方面没有遵循经济规律办事，总是希望用一个点子、一种手段、一项发明就能使企业不断地挣钱，这样在管理的手段方法上就显得\浮躁\。而且其决策也往往会趋向于理想化与浪漫化，浮躁的决策添加上理想与浪漫化的佐料，便诱导着企业主不断地去投机、去冒险，去拉长战线。自然专权式的管理在促使这些冒险的决策最终失败中发挥了很大的作用。因为，专权式管理决定了企业主决策时信息来源的单一性，因而作出的决策会以点概全，或与企业的实际状况不相符，这样必然会将民营企业带进发展的死胡同中。

（五）缺乏有效的激励机制

民营企业往往忽视激励机制的作用。企业作为市场主体，必须具有健全的运行机制。企业的运行机制是一个集合概念，它包括企业的激励机制、约束机制、运转机制和发展机制等。其中，激励机制是其核心和基础机制，其它机制都以激励机制为基础。一个企业，如果没有激励机制，就像一辆没有发动机的汽车。

1.民营企业往往重视物质激励而忽视精神激励。随着社会生产力的发展，物质财富能

够满足人们对基本生活资料的需求，人们把追求的目标逐渐地转向了对精神需求的满足。许多民营企业经营者仍然把员工当作“经济人”来看待，缺乏与员工的感情交流，单纯地、简单地通过物质利益的满足对员工进行激励，忽视了对员工的精神激励。这是其激励机制的一大缺陷。在有些民营企业中，即使物质利益的激励，也由于民营企业主的失信而难以实现，民营企业主故意克扣员工应得的工资，员工的合法权益得不到保护。

2.对员工激励的随意性或非制度性。管理的制度化和柔性化是相互统一的。企业管理

需要有明确、清楚的管理制度。在有些民营企业中根本就没有企业管理的奖惩制度，管理者凭个人的好恶和伦理道德随意地对员工进行奖惩，经常是奖得轻而罚得重，承诺多而兑现少，没有一个明确的标准。在有些企业中，虽有奖惩制度，但由于民营企业家族制管理，家族成员与非家族成员在同一制度面前存在着明显的差异，人为因素很重，非家族成员时常有一种“外人”的感觉。由此便产生了许多令创业者感到棘手的员工“跳槽”、带走客户、盗窃财物、破坏设备、向竞争对手泄露或出卖企业商业秘密以及创业伙伴另立门户等短期、恶性竞争行为。在民营企业中，员工普遍有“打短工”意识，他们对企业没有归属感。

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3.对员工惩罚的残酷性、非法性。激励和约束是一对矛盾，激励机制同时也是约束机制。

目前有些民营企业制定的企业组织行为目标经常是要求员工超法定工作时间才能完成，对完不成目标或任务的员工的惩罚也具有残酷性甚至非法性。不仅有对员工的经济利益的制裁，而且还有人身伤害、人格侮辱等现象。

三、民营企业核心团队建设的基本对策

（一）树立科学的现代管理理念，管理职业化

只有先进的符合企业发展要求的经营管理模式，才能促进企业的发展。民营企业的发展趋势就是控股化、集约化。日本在20年代已完成家族企业向控股公司的转变，以控股上市公司的方式经营，这也是资本社会化的选择。因此，一方面要充分吸取家长式管理模式灵活高效的优势，注意不断改进、总结和提高；另一方面又要在一定阶段果敢地抛弃旧的管理模式，大胆借鉴国内外先进的管理经验，结合自身情况，大步迈向股份化、规范化，建立起适应企业发展的新型的现代企业科学管理模式。

世上没有万能的管理模式，各行业有各行业的特点，各企业有各企业的价值链，管理模式须因企业自身情况而有所选择。但总的来说，一种科学的先进的管理模式，应具有以下一些共同点：企业经营权和所有权分离，实行董事、监事和股东三会监督机制下的总经理负责制。企业有明确的竞争战略和市场定位。重视企业制度、文化的建设和实施，注重企业整体形象和整体优势，有鲜明的企业理念和独特的企业文化氛围，员工有强烈的归属感和敬业精神。有良好的公众意识，不把企业当作私有物，在追求企业经济效益的同时，注重良好的社会效益和公共关系。重视人力资源，以人为本，注意对员工的培养和激励。实事求是，凡事重在落实，一切以科学为根据，用事实说话，以理性代替感性。高效的决策机制和完备的管理体系，实现企业效率、活力和稳定发展的均衡。注重产品、组织的创新和高科技的不断引进投入，重视产品的品牌建设和售后服务，以科技领先。

管理职业化是家族企业成长的必由之路。重庆知名私营企业隆鑫集团已率先向家族制开刀，公司老板辞去集团总经理之职而让位于“外来族”，老板的亲属退居二线，集团管理层裁减30%，十多位直系亲属或降或辞或进修学习。选择这条路径发展民营企业最为艰难，但也最有希望，因为它不依赖于外力作用，而只依赖民营企业自己。隆鑫集团自变革以来，公司的发展更顺畅，主业保持强劲增长势头，房地产、物流等领域的多元化发展也一年一个台阶。

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企业的成长是有阶梯的，在不同的阶梯上，需要不同的管理方式，即家族化管理和职业化管理。而从家族化管理向职业化管理变化的中间过程的管理方法则称之为半职业化管理。这就是企业有效成长的基本规律。

所谓职业化管理是指管理机制化。职业化管理的共同诉求就是建立真正的以机制为导向，而不是以企业家个人意志为主导的企业运营机制。也就是说，把企业创造成一部运营状态良好的汽车，而不是训练成一匹千里马。

职业化管理的特征如下：清晰、开放的股本结构和多层组织结构，所有权和经营分离与适度的授权、分权体系，职业化的管理班子和制度化，科学的决策、咨询、控制体系，一揽子薪酬结构和激励机制，明确的职责界定与责权体系，以强化和构筑门槛（如规模）为特征的竞争策略，系统化的全程风险管理等等。推行职业化管理应做到：要与企业规模相对应；职业化应循序渐进；欲破旧先立新；喜新一定要厌旧；聘人要人事相宜；对新人要扶上马送一程。

（二）优化人才结构，提高高管团队的管理使用

民营企业多缺乏正确的人才意识。主要表现在：一是“短视”，在企业需要人才时，仅仅通过挖来的“能人”解决企业的燃眉之急，缺乏人才培养的长期战略，不花时间、精力和金钱去培训人才；二是“忽视”，一味地迷信引进所谓“能人”，往往忽视了企业的内部人才，企业内部人才往往得不到重用；三是“歧视”，经营者把企业内部员工当作是出卖劳动力的打工仔，这种结果导致员工最终只能把企业当作跳板，或只拿薪金而不关心企业的发展前途。

企业家没有认识到在企业初创期和成长期人才的重要性，并且由于对于培育人才缺乏信心，既担心投人的人力、物力没有回报，又担心人才不能长期为他们服务。于是他们义无反顾地把大量资金投人到设备、厂房、原材料等硬件上，却不愿意在人才身上多花一分钱，造成对人力资源的投人不够。这种认识理念上的差距，一方面视人才资源为人力成本，当公司高速发展时，对人才需求较强，视人才为可以获取利润的工具，当企业遇到困难，人力就成为负债。另一方面民企认为人是雇来赚钱的，通过支付工资形式就可以给予他们应得的报酬，因此不愿对人才进行投资以使其开发增值，至于职业生涯设计，就更无从谈及。在人才使用过程中，企业主对人才也存在着不切实际的期望，存在“立竿见影”的短视做法，既不能真正发现人才，也不能给人才太多的发展余地。真正的好企业要善于用人，善于发挥优秀人才的潜力，真正做到无为而治，做到择其所长，避其所短，量才而用。在这些民营企业里，人才看不到成长的空间，在掌握一定的技能后往往就跳槽了，并带走企业

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