管理学案例分析(4)

2． 3．

从效果和效率两个方面分析三九连锁。

从管理的具体职能中找出三九连锁管理缺失所在。

【案例1－8】高露洁PK佳洁士

怎么看鲁本·马克都不像CEO：普普通通的衣着，留着长头发，有时还会把头发拢成小辫子。担任高露洁CEO20年，鲁本·马克创造了一个奇迹：自1996年以来，尽管处于利润微薄的日用消费品行业，高露洁却连续多年利润增长达到两位数。然而，65岁的鲁本·马克没有料到，就在他行将功成身退之际，高露洁却遭遇了一次可能令他无法善终的寒流。2004年12月7日，高露洁宣布将裁员4400人，同时关闭26家工厂，这相当于该公司全球生产厂总数的1/3。距此两个多月前，高露洁发布盈利预警称，2004财年盈利目标可能无法实现。这是10年来该公司首次发布此类预警性公告。分析师则预测，2004财年高露洁利润将下滑2%,这也是高露洁8年来首次利润下滑。 高露洁利润下滑固然有原材料成本方面的因素，但更主要的却是其核心业务受到了竞争对手，特别是宝洁公司的强烈挤压。与高露洁形成鲜明对比的是，宝洁公司2004财年的销售收入和利润均创下了新的记录。在2004年6月30日结束的第四财季，宝洁利润增长44％，达到了14亿美元。

一些分析师认为，营销力度不够是很重要的原因。目前，高露洁每年的广告经费大约是10亿美元，相当于2003年销售额的10％，仅相当于宝洁的1/5。

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这与鲁本·马克的经营理念不无关系。上任后，为了提高利润率，鲁本·马克采取了极为严厉的措施来控制成本，其中包括营销成本的控制。1996年，高露洁把所有广告业务委托给扬雅广告（Young & Rubicam）公司，从而使其广告数量减少了1/4，广告制作人员由大约100人减至十几人。鲁本·马克希望能花最少的钱获得最佳的效果。为此，每年他都要与扬雅广告公司的经理一起评估广告效果。 1990年代，得益于当时创新产品的不断推出，再加上主要对手宝洁的种种失误，尽管营销投入不是很大，高露洁在市场中依然遥遥领先。2000年，雷富礼出任宝洁CEO后，宝洁这个昏睡的巨人开始苏醒。从此，两家公司的角力态势悄然发生变化。

雷富礼与鲁本·马克有一个共同之处，即通过种种手段大幅降低成本。所不同的是，雷富礼在削减成本的同时加大了营销力度。2004财年，宝洁的广告费是55.04亿美元，占净销售额的10.7％，比2000年增长45％。而且宝洁的营销手段非常灵活。比如，在开发Whitestrips时，宝洁并没有采取昂贵的电视广告和商店试用的方式，而是进行为期6个月的网上广告促销。因此，到产品推出时，宝洁就已处于领跑位置。

有人形容，高露洁的利润是鲁本·马克挤出来的。严格的成本控制使高露洁取得了令人羡慕的高利润率。1983年，即鲁本·马克上任前一年，高露洁的毛利润率是39.2％，2000年达到54％。鲁本·马克的目标是到2008年毛利润率达到60％。然而，“挤”了多年后，成本中的水分已经不多，毛利润率增长的放慢证明了这一点。2001

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年至2003年，高露洁的毛利润率仅增长了1.6％。据预测2004财年的毛利润率大体与2003财年相当，即55％。犹如登山一样，在爬到一定高度后，越往上就会越发吃力。

1998年高露洁在美国市场赢得一场具有历史性意义的胜利——高露洁牙膏超过了长期对手宝洁的佳洁士。但据AC尼尔森公司的调查，目前高露洁在美国牙膏市场的份额为34.2％，只比宝洁公司高出2.7％。在规模方面，高露洁无法和宝洁相比。如果不能维持高利润率，宝洁对它的威胁将是致命的。但是，如前文所述，在削减成本的边际效益开始停止甚至递减的情况下，维持较高的利润率将更多地需要除削减成本之外的其他手段，最重要的就是创新。

此前，与宝洁相比，高露洁的优势在于成本控制和创新。随着宝洁在这两方面的赶上甚至超越，高露洁的优势已经不保。A.G. Edwards & Sons分析师詹森·格尔说：“2004年前鲁本·马克业绩很好，但2004年使该公司面临的问题暴露无遗。”他表示，高露洁最大的问题是创新落后。过去几年，在推出质量更好的产品方面，高露洁落在了同行业其他公司后面。美国芝加哥的信息资源公司进行的最新调查表明，从2003年10月到2004年10月，高露洁的牙膏销售额仅增长1.6％，而宝洁的佳洁士销售额增幅达6％。 在某种意义上，并不是因为高露洁的创新倒退了，而是因为对手们进步太快。20年前，在几个产品线上，高露洁都无法与宝洁相匹敌。鲁本·马克出任CEO后没有选择和宝洁全线作战，而是把战线缩小到几个核心业务，尤其是口腔护理业务，并鼓励员工进行大胆创新，

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使高露洁突出重围，确立了口腔护理领域的领军地位。目前，高露洁在美国市场约61％的销售额来自过去5年推出的产品，而在1994年这一比例仍仅有27％。

过去几年，通过对创新体制的改革，随着众多创新产品的推出，宝洁一改过去的沉闷，在市场上咄咄逼人。一些分析师还指出，高露洁从来不像宝洁那样，大胆进行产品的扩展。对此，鲁本·马克另有一番看法。他表示，对于那些新进入者会在价格方面给市场领袖造成降价压力的产品类别，他无意进入。宝洁其实也意识到了这种压力，但与高露洁相对消极的做法不同的是，宝洁通过加快创新步伐将新产品更快地推向市场，以确保在其他公司进入前能尽快获得较为丰厚的利润。

问题：

1． 在高露洁与佳洁士较量中，管理职能的效用如何体现？ 2．

【案例1－9】伊莱克斯遭遇“寒流”

从1996年伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂以来，就按照其国际化的定位开始了其中国市场的征程。这家总部在瑞典的跨国公司是全球最大的家用电器公司之一，其冰箱销量在欧洲排名第一。伊莱克斯进入中国市场的时候正面临竞争已经进入白热化阶段，也出现了许多著名的品牌，市场格局基本形成，许多生产厂家（包括许多合资厂家，如阿里斯顿的一些合资厂家）被淘汰出局。品牌集中度较高，海尔、

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为什么高露洁严格控制了成本还战胜不了佳洁士？

容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71.9％。常规而言，此时不宜进入中国市场。但出于看好中国市场前景，秉承“市场没有迟到者”的哲学，伊来克斯还是决定进军中国市场。

也许是西方成熟的市场所形成的标准化的营战略和理论遇到了所谓的水土不服的问题，也许是这些跨国大公司遇到了真正意义上的战略转型和认识上的失误，中国这个市场一开始就给了伊莱克斯一个下马威，进入三年就先后亏损6000万元。到了2004年底，就进入了一个不能容忍的阶段，伊莱克斯和有些国际品牌一样，认识到如果没有变革的理性思维将会在中国市场上遇到更深的伤害。我们对伊莱克斯在营销战略上所表现出的基本问题做以下几方面的梳理。 1996年伊莱克斯与长沙中意冰箱厂的合作陷入困境，当时公司每天亏损30万元，如果撤资的话，退出成本将高达5700万元，伊莱克斯陷入了进退两难的尴尬境地。原百事可乐食品（中国）公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁，上任后采取高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法，六年内将伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿元人民币，成了一时的明星经理人和伊莱克斯的功臣。但是，企业发展到一定规模以后，刘小明任人唯亲的管理作风在公司内部造成很多非议，而热衷于价格战以及盲目扩张的做法，极大地损害了伊莱克斯这个欧洲名牌的高端形象。

2003年，伊莱克斯结束了刘小明时代以后，白桦志宣布，“我们不会追随价格战，我们希望由于伊莱克斯作为‘国际家电第一品牌’的附加价值能让产品以平均高出同质量产品10％的售价得到市场承

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