酒店餐饮成本控制(7)

自的毛利要求。但是酒店高毛利菜和低毛利菜有一个比例，而这两种菜品的销售情况并不能完全由酒店自己控制，而要看客人的喜好。如果这个月，毛利低的肉类菜肴走菜量多出平常好几倍，而毛利高的下脚料菜或者高档菜无人问津，那么，当月的平均毛利就达不到公司指标。许国宏得出的结论就是，厨师只负责单菜毛利，而整桌菜品是不是达到了酒店规定的平均毛利由该桌点菜员负责。

酒店规定整桌菜肴的毛利为51%，向下可浮动1个点百分点，如果该桌客人所点的整桌菜品低了2个点，超出了整桌毛利规定，此时点菜员就要注意了，要主动给客人介绍高毛利菜品，以平衡整桌毛利。酒店并不会在当月对没有完成任务的点菜员进行扣罚，因为餐饮有淡季和旺季之分，遇到餐饮淡季，整桌菜品的毛利普遍偏低；反之在春节、黄金周等餐饮旺季时，整桌菜品的毛利就会高。酒店每月都考核点菜员餐桌毛利的完成情况，目的只是提醒点菜员差了多少或者超额了多少，让其自己协调，最终奖罚留在年底考核时，按照全年的平均毛利来考核，低了几个百分点，就要按照比例扣罚她的年终奖，反之给予奖励。 那么，点菜员如何及时了解整桌菜的毛利情况呢？只要PDA机（一种智能点菜器，可以自行安装软件）就行。有了PDA机找一家软件公司或者酒店自己的工程部，让其按照要求设计出软件，要求为：能够显示每道菜所需总成本、售价、毛利及销售情况，并能随时汇总出这桌客人已点菜的平均毛利。这样点菜员为食客每点一道菜，只要将菜名输入点菜器，点菜器就能“算”出单菜毛利和整桌菜的平均毛利，点菜员根据这些数据及时调整点餐。

PDA机价格比较贵，约2000元一台，而200元的点菜宝，自带固定的软件，不能随意安装符合自己要求的综合毛利软件。只有点菜宝的中小酒店怎么办？只要酒店规定点菜员每点完一桌菜，就必须去总台（总台电脑可安装上述毛利软件）查看已点的此桌菜品的整桌毛利，就可以根据数据调节下一桌毛利。PDA机最大的优点就是，点菜员可以随时了解每道菜的毛利，在点菜过程中就可以调节整桌菜毛利，而不仅是期待下一桌将毛利拉回指标点。

酒店餐饮成本控制与分析

酒店餐饮成本控制与分析 酒店餐饮成本控制 餐饮收入通常占到星级酒店总收入的60%。对于酒店餐饮部门来讲，成本费用控制对其营销目标的实现有着十分重要的作用。本文针对酒店餐饮部门目前面对的困境，探寻应对之策，从采购制度、目标管理、流程重组、理念更新、人力资源开发等角度提出了初步的解决办法。 ；

目标管理； 流程重组； 理念 目前，酒店餐饮部门在竞争白热化的环境下为求得生存与发展，如何更好地利用有限的资源取得竞争优势，成为酒店餐饮部门管理的重点。实行成本控制，降低消耗，提高管理

效益为酒店餐饮部门关注的主题。然而，现行的成本管理体系仍然局限于传统的成本会计方法与成本管理制度，使成本管理制度未得到有效实施，为适应环境的变化，把成本管理与酒店餐饮部门目标管理、流程重组与先进理念有机地结合并不断精益求精追求卓越已成为新形势下酒店餐饮部门成本管理的新趋势。

一、酒店餐饮部门面临的压力 目前来讲，酒店餐饮部门主要面对几个方面的压力：

第一，水电气等主要能源价格的波动决定着酒店餐饮部门利润的高低；

第二，酒店餐饮部门的装饰装潢在其市场占有率上有着十分重要的影响，现代人的饮食习惯决定了其追求的不再是果腹或者是满足基本的温饱，而走向了追求舒适的就餐环境、科学的营养搭配和优质温馨的服务等，其中就餐环境的舒适与否直接决定顾客重复消费的次数，酒店餐饮部门深喑之理，为维持生存和既有市场占有率还必须忍痛“放血”；

第三，新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的酒店餐饮部门提出了新要求，酒店餐饮部门必须在劳动法的规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价；

第四，适时推出新菜，不断研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使酒店餐饮成本不断上升。 由上述分析可知，酒店餐饮部门要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制上有所行动。

二、目前酒店餐饮存在的主要问题

（一）生产成本增长给酒店餐饮带来的压力 1.高投入低回报是旅游星级酒店的共同特征 追求功能全、高档次、规范化服务，存在建造成本高和经营成本高的两高现象。在某些中小城市修建一家200 间客房的三星级酒店投资约需8 000-10 000 万元，修建一家200 间客房的四星级酒店投资约需10 000-15 000 万元，而经营一家三星级酒店年营业总额约1 000-1 700 万元，利润只占营业收入的10%；一家四星级酒店年营业总额约2 000-2 500 万元，利润也只占营业收入的10%。 2.能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个制高点 星级酒店除面临上述投入高、产出低，社会酒楼、娱乐、经济型酒店的竞争压力以外，经营成本居高不下对旅游酒店的压力更大更具体。其中能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个难以攻克的制高点（见表1）。 通过对某中小城市具有代表性的几家酒店的调查，能耗和人力资本两项支出约占营业收入的35% 至40%。为了降低成本，各酒店采取各种节能措施，压缩人员编制，节约人力成本。2007 年A 酒店和 D 度假村为创建评定绿色旅游酒店，在节能上用尽心思，也只降低了2-3 个百分点，而同期人力

成本却上升了2-4 个百分点。在调研中，酒店总经理对水、电、气的市场高价反应最为强烈。物价上涨而酒店的餐标却没有上涨，新劳动法实施后人力成本上升让酒店在经营中更头痛。 3.经济型餐饮企业的不断涌现对酒店餐饮店带来了巨大冲击 经济型餐饮企业租用城市居民楼房第一、二层作为营业场地，租金低；水电气价税费低；物品的采购不考虑品质和档次，价格低；在经营中对清洁卫生、环境污染、服务质量没有标准要求，经营成本低，对酒店的餐饮造成了冲击，迫使酒店降低餐标竞争客源。经济型酒店低投入、低成本、高回报的效应，不仅造成了酒店内部的恶性竞争，动摇了酒店在社会经济中同业的绝对地位，而且造成了酒店队伍的分化，部分酒店为了在竞争中取胜，再次投入巨额资金改造升星，走向高端。

（二）缺乏严格规范的采购制度和监督机制，生产环节创新意识不强，综合利用度不高 对于每一个酒店的餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度。多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，在应对突发事件，如雪灾、旱灾等严重自然灾害事件时显得束手无力，在竞争中处于十分被动的地位。

（三）管理方法因循守旧，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用 经营很长时间的某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱。

（四）酒店餐饮部门理念得不到及时更新 很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。

三、酒店餐饮成本费用控制的实施对策

（一）制定严格规范的采购制度和监督机制，控制采购成本 各酒店餐饮部门要建立明确的原材料采购计划和审批流程，同时，酒店餐饮部门的财务负责人应定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉货源市场的价格构成，对物资采购的报价进行分析反馈，对价格时刻保持高度敏感性和警觉性，可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和供货渠道，降低采购价格。 合理计算酒店餐饮部门正常经营状况下应保持的物品库存量，根据本酒店的年、月、日经营情况合理设置库存量的上下限，对于不易变质、大宗购买比较经济的物品可以允许较多库存，对于那些易变质的物品要保持高度警惕，必须保证库存物品在有效期内正常生产销售。

（二）目标管理在酒店餐饮部门成本费用控制中的应用 目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。这种管理方式简单地讲，可以说是全员管理的一种方式，它尽最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，以更加迅速和高效地实现酒店餐饮部门成本费用控制。酒店餐饮部门的很多决策制定都可以邀请员工共同完成，然后进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。即把该酒店餐饮部门的经营目标从经理一直分解到酒店最基层的每一位员工。

（三）酒店餐饮部门的业务流程重组 酒店餐饮部门完全可以从根本上重新思考并彻底设计业务流程，以实现在关键业绩，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。酒店餐饮部门要建立标准化的操作体系，对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。制定标准成本，保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，同时保证厨房工作运行有序，并最终实现期望的毛利率。除此之外，还可以对食谱进行标准化制作，从份额大小、投放原料的名称、规格、数量、时间、温度和方法等控制原料的投放数量和规格，严格控制产品质量。

（四）酒店餐饮部门理念上的更新能控制成本 酒店餐饮部门成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变，从理念的转变上搞好成本控制。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，将发生的成本支出，如节约能耗、防止事故、招标采购原材料或设备等，是酒店的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要酒店在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。 战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对酒店餐饮部门成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于酒店内部自身价值创造作业和酒店外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于酒店的价值系统链，酒店不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本控制从酒店所处的竞争环境出发，不仅包括酒店内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和酒店所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

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