企业战略与市场营销战略规划(4)

企业投资战略主要明确企业在战略期间的投资总方向、各种投资的总规模、各种资源优化配置的目标要求、投资效益的评价标准以及实现投资战略目标的主要途径。

最为重要的企业投资战略是资金(或资产)配置战略。资产配置就是将所要投资的资金在各大类资产中进行分配，它是现代企业在进行投资时首先要碰到的问题。资产配置从本质上讲是在股票、债券等几大类资产间分配资金，因此其方式和过程同一般的投资决策过程相似，要经历资产收益的预期过程、估计投资者的效用函数、选择最佳的投资组合等环节，只是其投资对象是几个大类的资产而已。

关于对各大类资产收益的预期过程，首先需要了解整个资本市场的环境，如国际经济形势、国民生产总值、国家经济增长情况、通货膨胀、利率变化、汇率变动、经济周期波动等。其次需要运用各种有效的分析方法对资本市场环境进行分析。第三是得出对各大类资产收益、风险与相关关系的预期。关于对投资者效用函数的估计过程，首先是了解投资者的资产、负债、财富净值、风险偏好等情况；其次是对影响投资者风险承受能力及效用函数形状的因素进行分析；第三是得出对投资者效用函数的估计。最后，是根据前面的对各大类资产收益情况的预期和对投资者效用函数的估计，对最终的各大类资产的组合进行的最优化选择，最终得到资产配置的结果。 值得一提的是，要注意衍生金融工具在资产配置中的运用。运用金融期货、互换、期权等衍生金融工具，能更加有效地构造适合于投资者偏好的资产配置状态。例如，通过买卖股指期货、国债期货能够达到与买卖实际资产同样的资产配置目的，但却更加富有 效率。 企业筹资战略是企业为满足财务个体的资金需求，从特定渠道，运用一定方式获取资金的经济行为。企业筹资战略主要明确企业在筹资指导思想、合理的筹资总规模目标、优化的资本结构和所采用的筹资主渠道和方式，以及实现筹资战略目标等方面的主要对策。企业筹资战略管理就是企业筹资战略主体以预先制定的筹资战略来指导整个筹资管理活动，并使筹资战略目标得以实现的全过程。

制定企业筹资战略的原则：①以满足企业最低必要资金需求作为资金筹集的数量目标。为投资而筹资，投资项目应确实必要、有利，投资方案应真正技术先进、经济可行。②要创造良好的投资环境作为争取资金来源的基础。③贷款利率的高低是筹资的主要标准。企业筹集的资金绝大部分要支付使用报酬，尤其是以各种贷款为主要来源的投资必须按期付息，必须选择利率低的筹资对象。④要认真考虑资金的用途和资金提供者的权利。

四、信息资源战略

现代企业如何围绕用户信息需求和现有信息资源分布结构，采用有效手段配置信息资源，使信息资源在时间、空间上分布合理，已成为信息资源战略的重要内容。

随着社会信息化程度的提高，非信息企业内部开始出现自立的信息服务部门，他们的主要目的是挖掘内部信息资源，服务于生产、管理、销售等环节。这些部门更清楚自己单位内部蕴含的信息资源和各部门、各级各类人员的信息需求，他们的信息活动与生产、管理密不可分。据国外有关分析表明，企业信息资源有85%蕴藏在企业内部。如何实现这些资源的有效配置，成为企业家的突破口。非信息企业信息资源的配置要以促进本企业的生产、经营与管理为宗旨，以满足企业生产、经营与管理需要为原则。由于市场竞争的激烈，企业越来越重视技术信息、产品开发信息、市场信息、竞争信息等。西方越来越多国家的企业开始重视这些信息资源的有效配置和合理使用，

他们往往在自己的企业内部设立首席信息经理来负责组织、协调企业内部信息资源的合理配置，指导对信息资源的合理开发利用。

信息资源战略的设计，首先要认识信息是一种战略资源，要善于应用信息技术形成竞争优势。其次，要尽可能降低信息资源配置成本。信息资源配置成本是指信息资源配置中的资源耗费，即信息资源配置所需付出的代价，尽可能减少信息资源配置成本是信息资源配置的基本要求。这就要求现代企业要善于应用公共信息资源及信息企业提供的信息资源，而不要一味地光靠自己。

第四节 企业经营战略规划

企业经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排，是企业根据外部环境和内部条件的变化，对企业的使命、目标及业务发展方向的规划。 企业要想获得持续、良性的发展，必须正确地规划、制定和实施竞争战略。竞争战略的正确制定和实施需要企业明确企业所处行业的竞争环境，综合考虑所面临的各种产业竞争压力，对可供选择的基本竞争优势战略进行分析和抉择，分析企业价值链的构成及其运行质量对企业效益和竞争优势的影响。可制定和实施恰当的战略联盟，获取合作竞争的 好处。

一、企业经营状况分析企业经营状况分析见表3-1。

表3-1

企业经营状况分析

类 别

内 容

市场状况

增值情况； 缝隙市场的容量

各类产品的优、劣势、功能、质量；

产品状况

各类产品的销售额及增长情况； 各类产品的价格及渠道状况

利润状况

各类产品的毛利、毛利率； 各类产品的净利润及其增长

营销特点； 市场规模；

竞争状况(与竞争对手的比较)

营销战略； 市场份额； 销售额

二、企业的使命和目标分析(一)企业的使命

企业的使命描述企业肩负的任务，说明企业存在的理由，反映企业的目的、特征和性质。企业使命的设定，要以市场导向为宗旨，通过对竞争者的分析，明确自身的竞争优势，确定企业将“干什么”、“为哪些市场服务”、“所要满足的需求有哪些”以及“企业将如何满足这些需求”等。 随着时间和环境的变化，企业的使命也可能发生变化。企业新的使命的提出，必须考虑以下几个方面的因素。 (1)

企业的历史和文化。新的使命的提出是在以往企业使命的基础上的开拓创新，必须兼顾历史以及作为历史沉淀的企业文化，注意将历史和文化的延续与新的发展方向结合起来。 (2)

环境要素。新使命的提出必须顺应环境要素为企业带来的机会，避免环境要素可能带来的风险和威胁。 (3)

企业的资源和能力优势。企业新使命的提出必须发挥企业在资源和能力方面的竞争优势，力求扬长避短，与竞争对手相比，具有自身的特长和特色。 (4)

企业的社会责任。企业新使命的提出必须顺应社会的发展、科技的进步和人类生活质量的提高，而不能仅仅注重企业自身的利益。

(二)企业的目标

1. 企业目标的构成企业任务制定以后，必须分解为各个部门、各个层次的具体目标。企业的目标包括以下几个方面。 (1)

贡献目标。贡献目标即企业提供给市场的产品数量、质量；计划期间的资源节约、能源节约、生

态环境保护及利税情况。 (2)

市场目标。市场目标即新市场的开发、老市场的渗透、市场占有率和销售额的提高等。 (3)

竞争目标。竞争目标指行业中竞争地位的提高等。 (4)

利润目标。利润目标是指企业的毛利率、净利润及其增长情况等。 (5)

发展目标。发展目标是指企业资源的扩充、生产规模的扩大、经营方向与经营形式的发展等。 2. 制定企业目标的原则企业目标的制定，必须遵循以下几个原则。 (1)

层次性。企业目标必须进行分解，由企业总目标和长远发展目标逐层分解为各个部门及个人的具体目标。 (2)

协调性。总目标与各个分目标之间、长远目标与近期目标之间应协调一致，形成一个目标体系。 (3)

可行性。目标必须根据市场机会和资源条件，适应企业的发展水平，具有可 行性。 (4)

激励性。企业目标必须具有一定的鼓舞和激励作用，通过努力方能完成。 (5)

定量化。企业目标必须能够用数据来表示，便于评价和检查。

三、竞争战略分析从产业结构分析入手研究，竞争战略就是企业在一个行业里寻

求一个有利的竞争地位。竞争战略的目的是针对决定产生竞争的各种影响力而建立一个有利可图的和持之以久的地位。

竞争战略的选择由两个中心问题构成，一个中心问题是企业在产业中的相对地位。地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位占优势的企业，即使在产业结构不利、产业平均盈利能力水平不高的情况下，也可以获得较高的收益率。另一个中心问题是从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来看各行业所具有的吸引力。各个行业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素。在有非常吸引力的行业里，一个企业如果处于不利的竞争地位，依然可能得不到令人满意的利润。与此相反，一个具有优越竞争地位的企业，由于栖身于一个前景黯淡的行业，从而获利甚微，而且即便努力改善其地位也无济于事。这两个问题都不是静止不变的，行业吸引力和竞争地位都在变化着。随着时间的推移，行业的吸引力会增加或减少，而竞争地位则反映出竞争厂商之间的一场永无休止的争斗，甚至长期的稳定局面也会因竞争的变动而突然告终。

行业吸引力和竞争地位两者都是企业可以加以改变的，这也正是竞争战略的选择具有挑战性和刺激性的地方。行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些因素，而竞争战略却有

相当可观的力量增强或削弱一个行业的吸引力。同时，一个企业也可以通过对其战略的选择显著地改变或减弱自己在行业内的地位。因此，竞争战略不仅是企业对环境做出的反应，而且是从对企业有利的角度去试图改造环境。

要长期维持高于平均水平的经济效益，其根本基础就要有持久的竞争优势，一个企业与其竞争厂商相比可能有多个长处和弱点，而基本的竞争优势却体现为两种，即低成本和别具一格。也就是说，一个企业拥有的一切长处或弱点的重要性，最终是它对相对成本或产品的特点产生影响的一个函数。成本优势和别具一格又来源于产业结构，它们是由一个企业比其竞争对手更擅长于应付各种竞争力量的能力所决定的。

20世纪80年代，哈佛大学迈克尔·波特(Michael E. Porter)教授指出，“竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值，或者在提供同等效益时采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。”他在分析了五种影响产业内部基本的竞争力量后，提出了三种基本竞争战略。

(一)五种基本的竞争力量

波特教授认为，产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力的综合，这五种力量是现有企业之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供方压力和买方压力，如 图3-1所示。 图3-1

驱使产业竞争的力量

1. 现有企业之间的竞争任何产业都存在竞争，但有些产业竞争强度较大，有些产业竞争强度较小。同一产业在不同时期、不同国家或地区的竞争强度也不相同。

2. 潜在进入者的威胁对于一个行业来讲，进入威胁的大小取决于当前的进入壁垒和进入者可能遇到的现有企业的反击。如果壁垒高筑，新进入者认为严阵以待的现存企业会坚决地报复，那么，这种进入威胁就会较小。反之，则较大。

3. 替代品的威胁替代品是指在功能上可以部分或全部代替某一产品的产品，如甜菜糖或玉米糖是甘蔗糖的替代品。替代品与现有产品之间存在着较高正值的需求交叉弹性，因此而互为竞争品，特别是当顾客对它们的需求非此即彼时更是如此。因此，可以说一个行业的所有企业都与生产替代产品的行业形成竞争。替代品设置了行业中企业可谋取利润的定价上限，从而限制了一个行业的潜在收益。替代品不仅限制平时情况下的利润，而且在行业繁荣时也使可获的丰厚利润减少。 4. 供方压力供方压力是指行业中企业与其供应商之间由于供应商们的提价或降低所购产品、服务的质量而对企业施加的压力。供方压力可以迫使一个行业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。当具备下述特点时，供方集团的力量更强，对企业形成的压力更大。 (1)

供方行业由几个企业支配且其集中化的程度高。供应商在向较为零散的买主销售产品时，往往能够在价格、质量及交货期上施加相当的影响。 (2)

供方向某行业的销售不必与替代品竞争。供应商与替代品生产者的竞争会削弱供应商强大的实

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